Podnik se vám zastavil na mrtvém bodě a nevíte proč? Začněte přemýšlet sami o sobě a o způsobu, jakým svou firmu vedete. Jste-li jejím zakladatelem a zároveň vedoucím manažerem, možná je chyba právě v tom. Jednoduše se vám nedostává času, síly ani dostatečného odstupu na to, abyste o věcech začali uvažovat trochu jinak. Jednou z cest, jak dosáhnout výrazného zlepšení efektivity, nebo také zvýšení ziskovosti podniku, je optimalizace systému řízení a firemních procesů. V případě systému řízení se jedná především o delegování a jasné nastavení pravomocí a odpovědnosti. Optimalizací procesů se pak rozumí převážně jejich zjednodušení, zpřesnění a zpřehlednění,
vysvětluje Lenka Hlavatá z poradenské společnosti HPCG. Ta na podzim loňského roku provedla průzkum, v němž se podnikatelé přiznali, že funkční management s jasně definovanými kompetencemi a zodpovědností, který běžný chod firmy řeší samostatně, má jen pětina z nich.
Autokracie může být začátkem konce
Ilustrační obrázek.
Jednou ze slabin podnikatelů, kteří si svou firmu „vypiplali“ z ničeho až do podoby fungujícího podniku, je to, že se nechtějí vzdát exekutivy a firmu vedou autokraticky. Jenže vlastnictví a řízení jsou dvě odlišné věci. Proto je na začátek nutné připomenout, že firmy vlastněné a řízené jedním člověkem mají svá určitá specifika spočívající zejména v tom, že v nich absentuje vlastnická kontrola managementu. Vlastník-manažer má mnohdy tendenci řídit firmu intuitivně bez účinného controllingu, čímž mu mohou uniknout případné negativní trendy, které by jinak bylo možné v řadě případů identifikovat například na základě výstupů z manažerského účetnictví nebo průběžnými finančními analytickými výstupy. Konkrétně se tato situace projevuje třeba absencí nákladových kalkulací zakázek a jejich zpětného vyhodnocení. Konsekvencí tohoto může být dále přesná znalost maržovosti zakázek a neschopnost přesně vyhodnocovat efektivitu obchodní služby,
říká Michal Kuděj, specialista na firemní finance a investiční struktury nezávislé mezinárodní investiční a poradenské skupiny TARPAN Partners. A zároveň upozorňuje, že firmy vlastněné více společníky-manažery mají často stále výše uvedené, ale na druhou stranu už v nich můžeme pozorovat často základní snahy o vzájemnou kontrolu. Je ale faktem, že společnosti s více vlastníky a manažery v jedné osobě mají často nejasné „vícehlavé“ organizační struktury, což samozřejmě přináší nejasnost a frustraci do spodních pater firmy.
Jak důležitou roli tedy hraje ve firmě její organizační struktura? Samozřejmě velkou, protože je vnitřní páteří firmy, která úzce souvisí s procesy. Organizační struktura vymezuje rámec odpovědností a kompetencí z pohledu strategického i operativního řízení a strukturu personálního řízení. Bez ní to zkrátka nejde,
vysvětluje Viera Trumhová, nezávislá poradkyně v oblasti firemního managementu. Každý člověk zapojený do firemních mechanismů musí mít svou jasně danou pozici a manévrovací prostor. O tom jsme psali v článku Víc hlav víc ví aneb Proč poslouchat názory jiných a dát jim možnost se projevit.
A jak moc, nebo naopak málo by organizační struktura měla být členitá? Obecná odpověď zní: úměrně velikosti firmy a složitosti problematiky, kterou se zabývá. Například ryze obchodní společnosti ji mohou mít relativně úzkou a orientovanou na jasný výkon, kterým je v tomto případě obchod a marketing. U technologických a průmyslových firem je to dáno potřebou daného odvětví a náročností výroby, kdy je potřeba řada stupňů řízení před samotným koncovým prodejem zboží. Samozřejmě není žádoucí, aby byla struktura širší, než je nutné. Na rozdíl od státní správy je cílem každého podnikatele i manažera minimalizovat náklady a maximalizovat zisk, tedy mít co nejnižší počet řídících stupňů a ty, které nejsou pro core-business klíčové (vedení účetnictví, daňové poradenství…), je možné zajišťovat formou outsourcingu,
komentuje Petr Hlavatý z poradenské společnosti ISO Consulting.
Podnikatel by měl alespoň trochu myslet na lidi kolem sebe. V organizační struktuře jsou totiž koneckonců hybnou silou právě pracovníci na postech této struktury. Je důležité, jací jsou, co umí, jakou mají kapacitu a tak dále. O svou pozici se přitom nepřipraví. Stále totiž platí, že týmu vždy velí jeden člověk. Řiďte se proto podle hesla „Rozděl a panuj!“. Právě to otevírá majiteli firmy možnost soustředit se na to, co je skutečně důležité. Posuzování podnikatelských rizik nebo nastavování strategie a vize samotnými majiteli s tendencemi k autokracii je pak lepší, než přenechat tyto kompetence podřízeným manažerům, protože ti často neznají všechny vstupy a výstupy. A to prostě proto, že je s nimi majitelé neseznámí. Je důležité zmínit, že majitel, který firmu zároveň řídí, se musí chovat především jako ředitel své firmy, a tomu tak v 70 % případů není. Majitel se často nedovede vžít do pozice ředitele, on je stále majitelem,
dodává Miroslav Sanytrák, specialista marketing managementu ze společnosti SANCO.
Organizační struktura nesmí omezit pružnost řízení
Problém by mohl nastat ve firmě vlastněné více lidmi. Pak musí být jasně stanovené odpovědnosti každého z nich, stejně jako u běžných manažerů. Organizační struktura by totiž neměla omezit pružnost řízení. Jakákoli nepružnost je v podnikání překážkou a nemůže být nikdy považována za výhodu. Ani větší počet majitelů by ale neměl být překážkou, pokud má společnost jasně stanovené rozhodovací a kompetenční mapy. Pokud vlastník nebo vlastníci nejsou přímo manažerem společnosti, pak výhodou může být to, že o klíčových obchodních případech a transakcích je jejich autor nucen informovat ostatní majitele a za tímto účelem většinou zpracovat podkladové informace obsahující nákladové kalkulace a další ekonomické informace, o kterých je pak vedena diskuse. Takže je možné už tímto způsobem identifikovat řadu rizik a negativ,
říká Ondřej Novotný ze společnosti TARPAN Partners. Překážkou to pak může být v případě, že je nutné velmi rychlé a flexibilní jednání. Pokud ale dochází k situaci, kdy je potřeba klíčová rozhodnutí učinit v řádu hodin, je potřeba si klást otázku o serióznosti takovéhoto jednání.
Je sice pravda, že jistá nepružnost může někdy zamezit neuváženému jednání, ale v podnikání je někdy rychlé rozhodování s únosnou mírou rizika zapotřebí, a to zejména v operativním řízení. Někteří lidé mají prostě větší sklon k riziku, zatímco jiní jsou konzervativnější. Většina úspěšných podnikatelů je obecně ochotna více riskovat. I proto jsou podnikateli a ne zaměstnanci, ale dokážou se zároveň i rozhodovat velmi racionálně a pragmaticky.
ČLÁNKY DO MAILU