Objeví se odpor, pasivita, bojkot, vyhýbání, někdo bude proti změně přímo rebelovat. Je lepší s rezistencí počítat, chápat ji a připravit se na možné scénáře.
Respektive se případným potížím snažit předcházet. A zbytečně tak nepřijít i o lidi, které si firma chce a potřebuje v řadách zaměstnankyň a zaměstnanců rozhodně udržet.
Strašákem je ztráta kontroly i nárůst práce
Rosabeth Moss Kanter, profesorka na Harvard Business School, shrnula (a publikovala v Harward Business Revue) deset nejčastějších důvodů, proč mají lidé v práci se změnami potíže. V první řadě změna, která přichází zvenčí a na základě rozhodnutí někoho jiného, pro lidi znamená nepříjemnou a ohrožující ztrátu kontroly. Z ní plyne pocit nejistoty. S odporem může vedení v podstatě počítat také ve chvíli, kdy změnu přichystá tajně a jako nemilé překvapení.
Lidé se drží svého zvyku, a když je všechno najednou jinak, může to pro ně být velmi matoucí a příliš náročné, když jsou zvyklí na svou rutinu. Zaměstnanci, kteří jsou spojení s tím, co se mění (například se podíleli na vytváření dosavadní firemní strategie, která je právě vyhlášená za zastaralou), mohou změnu vnímat jako útok na sebe a bát se, že ztratí tvář, když firma jejich dílo považuje za nefunkční.
Čtěte také: Hledáte lidi a žádní nejsou? Zkuste podpořit rozmanitost a rozbít stereotypy
Lidé se brání změnám také proto, že se obávají o své kompetence – bojí se, zda najednou nebudou zastaralé. Dalším důvodem k odporu ke změnám může být fakt, že změna znamená více práce. Někomu jinému zase vadí, že změna ovlivňuje mnohem víc lidí a oblastí, než se může zpočátku zdát. Pro další může změna znamenat, že se otevřou staré rány z minulosti a vyplavou na povrch záležitosti, které se ve firemním prostředí dosud zametaly pod koberec.
A nakonec jsou změny, které jsou opravdovou hrozbou – vedou ke zrušení pracovních míst, k tomu, že některé kompetence už skutečně nebudou ve firmě potřeba (třeba s ohledem na nové technologie) a podobně. Proto se jim lidé, na něž negativní důsledky dopadnou, pochopitelně brání a chtějí je odvrátit, aby pro sebe uchovali status quo a nepřišli o práci.
Zapojte lidi a odstraňte „kostlivce“
Rosabeth Moss Kanter pak také přidává konkrétní doporučení, jak je ve firmách možné uvedeným potížím předcházet nebo jim alespoň účinně čelit a minimalizovat škody. Podstatné je podle ní zapojit zaměstnankyně a zaměstnance do rozhodování o změně, do jejího plánování, aby i oni měli na změnu vliv. A tudíž i větší pocit jistoty. Ten posílí inspirativní vize, která změnu provází a umožní místo změny jako problému zahlédnout změnu jako výzvu. Pomůže také jasné povědomí o konkrétních krocích, jimiž se ve změně bude postupovat kupředu.
Změnu je přitom lepší postupně a otevřeně komunikovat. Důležité je soustředit se při tom na podstatné věci, které mají skutečný a objasnitelný důvod, a vyvarovat se zbytečných změn, spuštěných jen pro změnu samotnou, aby se něco dělo.
Pomoci může i ocenění toho, co se v minulosti podařilo, aby změnu přijali i ti, kteří se podíleli na věcech, jež už nefungují nebo od kterých firma ustupuje. Se změnou se vyplatí také investovat do rozvoje lidí, do jejich vzdělávání, do školení, mentoringu a dalších rozvojových aktivit. A soustředit se na dobrý tok informací – aby všichni věděli, co změna obnáší, co pro každého znamená, jaké má důvody a jak se bude při jejím zavádění postupovat.
Čtěte také: Co před dovolenou udělat, aby se z ní nestal hektický pracovní týden u moře?
Mají-li lidé, kteří se na změně podílejí, více práce, je třeba ji ocenit a odměnit. A do změny je také dobré zapojit i ty, kterých se sice přímo nedotýká, ale v budoucnu pocítí její důsledky. Takoví lidé nemusí být nutně jen ve firmě, ale i mimo ni – typicky jsou to třeba obchodní partneři nebo zákazníci.
Vedení by v neposlední řadě také mělo včas zvážit, jací „kostlivci“ z minulosti se mohou v důsledku změny ve firmě objevit a strašit. A dořešit minulost dřív, než aktuální změnu naruší nebo úplně znemožní. Otevřeně komunikovat je potřeba i o skutečně negativních a bolestivých důsledcích změny (může to být například propouštění) – a to upřímně, transparentně a včas. A nabídnout lidem, jichž se změna dotkne opravdu negativně, potřebnou podporu (i kdyby jen proto, že naštvaný vyhozený zaměstnanec může firmě třeba na sociálních sítích nakonec pořádně zavařit).
Pochopit motivaci k bojkotu a komunikovat
K tomu všemu, co vypočítala Rosabeth Moss Kanter, se mohou přidat další, ryze individuální důvody. Někdo jde proti změně, protože by pro něj znamenala delší dojíždění do práce. Jiný se už nechce učit nic nového. Nechce měnit tým, protože ten stávající mu konečně sedne. Nebo třeba řeší tak závažné změny v soukromí, že alespoň v pracovní oblasti potřebuje momentálně nějakou (alespoň zdánlivou) jistotu – a jeho odpor je dočasný.
Čtěte také: Vsaďte i v podnikání na upřímnost. Možná nevyhoříte
Pochopit motivaci k odporu nebo bojkotu je výchozí bod k tomu, aby bylo možné s konkrétním člověkem o změně konstruktivně komunikovat. A také vyjednávat. Protože pokud má změnit postoj a firma o něj stojí, víc zmůže otevřená komunikace než direktivní nátlak – ten možná utne viditelnou stránku odporu, ale to neznamená, že boj proti změně nebude dál probíhat alespoň skrytě. A to může být ještě ničivější.
Obrana je přirozená, rozplyne se v čase
Je však třeba si také uvědomit, že nejistota nebo chaos nemusí být nic výjimečného a nemusí být nutně známkou trvalého odporu. Jsou také přirozenou součástí změny, tedy přirozených lidských reakcí na ni. Existují různé modely změny a například ten Lewin-Scheinův nabízí její tři odlišné fáze.
Čtěte také: Vyplatí se používat smajlíky? Napoví výsledky studie i zkušenosti odborníků
První je rozmrazení neboli budování motivace pro změnu, šíření informací, rozvolnění stávajících pravidel a změna postojů – stává se, že se lidé zpočátku v této fázi změně brání, a to i z dříve popsaných důvodů, že mají ze změny přirozený strach. Pak nastává posun, kdy změna reálně probíhá a je to fáze, kdy se také běžně objeví zmatenost, nejistota nebo nedůvěra. A nakonec zamrazení, kdy se zafixují nové normy a koncepce, nová pravidla, kdy nastane nová rovnováha, nový status quo. Změna je totiž proces, který probíhá v čase a vyžaduje také trpělivost. A je třeba počítat s tím, že u lidí změna pracuje na rozumové i emocionální úrovni.
Aby byla změna trvalá, pak Americká psychologická asociace doporučuje držet se následujícího scénáře. V první řadě vypracovat jasný plán změny, podle kterého bude celý proces postupovat. A držet se ho. Pustit se do změny krok za krokem a dosahovat dílčích cílů. Neměnit spoustu věcí najednou – to by mohlo spustit spíš chaos. A také zapojit do změny spolupracovníky a zajistit si ve změně podporu.
ČLÁNKY DO MAILU