Jaké jsou hlavní překážky, které nejčastěji vedou k tomu, že se firma nerozvíjí? Ve svých firmách i ve společnostech, se kterými úzce spolupracujeme jako partneři nebo dodavatelé, jsem během posledních několika let identifikoval hlavní chyby, které rozvoj omezují.
Čtěte také: Pozor, možná nevědomě demotivujete své zaměstnance
Tři dobré příklady špatného přístupu
Ilustrační obrázek.
Měli jsme důležitou poradu a kolega stále řešil extrémně nízké ceny jednoho konkurenta. Přitom mu ale unikalo, že namísto ceny bychom se měli zaměřit na schopnost rychle adaptovat kreativní trendy, které se v digitálním marketingu objevují ve Spojených státech, a být mezi prvními, kdo předvede něco podobně zajímavého u nás. Nebylo příliš překvapením, že u nás dlouho nevydržel, protože neměl očekávané výsledky. Zaměřoval se pouze na aktuální dění a konkrétní detaily. Nebyl schopen vidět “big picture” a soustředit se na budoucnost.
Před pár lety mě požádala majitelka jedné agentury, abych jí pomohl s transformací její společnosti. Líbilo se jí, že obě moje firmy jsou dobře organizované a orientované na výsledky, přestože máme dost uvolněnou firemní kulturu. Měla velice zajímavou vizi, součástí které byla i automatizace procesů opakujících se činností a implementace principů projektového řízení. Nadšeně jsem začal poznávat jejich prostředí a brzy poznal, kde jsou nejslabší místa. Pracoval jsem na úpravě procesů a školil jejich tým. Po pěti měsících jsem si uvědomil, že jsou sice všichni nadšení, ale posunuli jsme se tak o 20 % mého plánu. Musel jsem to vzdát.
Přestože všichni majitelé tvrdili, že změnu chtějí (protože si uvědomovali, že je nevyhnutelná), nešli sami zrovna nejlepším příkladem a nikdo z nich nebyl ochoten alokovat si pravidelný čas na rozvojové meetingy, kde jsme se transformaci věnovali. Chválili mě za změny, ale sami pracovali starým způsobem, což vytvářelo zmatení a negativní motivaci pro ostatní.
Jeden z mých prvních velkých projektů, na kterých jsem spolupracoval už během psaní své bakalářské práce, mi umožnil poznat blíž korporátní prostředí. Banka implementovala velký vypořádávací transakční systém. Celý projekt stál kolem 30 milionů (dolarů) a moje role byla Project Management Associate, tedy “pomocník hlavního projekťáka”. Při nějaké poradě jeden z manažerů téměř celý meeting řešil barvu v tiskárně, protože chtěl vytisknout něco, co by nám ukázal. Rozhovor se stočil na důležitější témata a on svůj záměr samozřejmě neprosadil. Překvapilo mě, kolik času se v korporacích věnuje velkým schůzím, které někdy ani nemají jasný závěr.
Čtěte také: 4 zaručené tipy, jak dokonale zapojit nového člena týmu ve vaší firmě
7 kroků, jak vést firmu
Je dobré učit se z chyb. A je velmi levné učit se z chyb ostatních. Rád bych představil svůj přístup k vedení společností, který mi úspěšně funguje. Popisuji ho v 7 krocích:
- Zaveďte pravidelnou týdenní provozní poradu
- Nastavte jasné KPI's pro jednotlivé business unity nebo oddělení
- Zaveďte kvartální celodenní strategické porady
- Zaveďte měsíční „taktické“ porady
- Závěry a prezentace ze strategické a taktické porady představte celému týmu
- Provádějte každé ráno stand-up se všemi členy týmu
- Zkraťte všechny interní meetingy na 30 minut
1. Zaveďte pravidelnou týdenní provozní poradu
Tohoto týdenního meetingu by se měli v případě malé firmy zúčastnit všichni, u větších firem stačí pouze širší vedení – jednotliví šéfové oddělení. U nás všichni členové týmu postupně reportují, co se bude během týdne dít na jednotlivých projektech. Velmi dobré je zde taky probrat a upozornit na nestandardní situace, které během minulého týdne nastaly i s návrhem vhodných řešení. Cílem by mělo být časové naplánování následujícího týdne. Pravidelné provozní porady jsou nezbytné pro kontrolování stavů zakázek a stavů u klientů. Ale i na interní rozvoj vytvořte samostatný projekt, jinak se bude nekonečně posouvat a výsledků se nedočkáte.
Je pondělní ráno a po výborné společné snídani promítám na projektoru náš firemní informační systém. Určuji priority pro tento týden. Kolegové mi sdělují, kdy budou zakázky hotové a předají se klientům.
2. Nastavte jasné KPI's pro jednotlivé business unity nebo oddělení
Není to žádná věda, stanovte konkrétně, čeho chcete dosahovat. Tyto klíčové výkonnostní ukazatele (KPI) můžete stanovit i pro jednotlivé členy týmu. Vše, co děláte, podřizujte těmto cílům.
Měly by vycházet z vaší dlouhodobé vize, strategie firmy, která řádově bývá vedením stanovena na pár let dopředu. Samozřejmě, že se stanovený plán může v čase měnit, podle vzniklé firemní nebo trží situace. To vede k chaosu a také ke zmatení zaměstnanců. A úplně nejhorší varianta samozřejmě je, když si cíle nenastavíte vůbec. Potom se není čemu divit, když se nedaří je plnit.
Recruitment oddělení naší headhunterské agentury má jako KPI například: počet oslovených kandidátů na danou pozici, počet kandidátů na pohovoru, počet kandidátů představených klientovi a – ten nejdůležitější: počet kandidátů přijatých klientem. Postupem času a optimalizací celého řetězce jsme se dostali na úspěšnost kolem 70 %.
3. Zaveďte kvartální celodenní strategické porady
Důležitá u všech strategických meetingů je jejich pravidelnost. Sejděte se společně se svými společníky 4× do roka mimo kancelář. Je dobré pronajmout si pokoj v hotelu nebo den strávit třeba na chatě uprostřed přírody. Získáte tak lepší odstup od každodenních starostí a bude jednodušší mít nad problémy nadhled. Zvolte si jeden den, nejlépe o víkendu, aby to nenarušovalo každodenní dění ve firmě a vás nikdo nerušil.
Na meetingu vyhodnoťte uplynulý kvartál. Řekněte si, která KPI's se podařilo naplnit a která ne – a proč. A nebojte se přiznat si, pokud jste si dali nesmyslné cíle. Je také dobré zde týmově vytvořit firemní strategii rozvoje na další kvartál.
V poslední části vyhodnocujeme přínos jednotlivých společníků firmy. Otevřeně se bavíme o tom, komu se co povedlo a nepovedlo, a říkáme si, kdo se má na co příští kvartál soustředit.
Ve firmě, kde jsme 3 společníci, máme každý na starosti jednu business unit: sales, delivery a marketing. Právě jsme dorazili na vypůjčenou chatu mého kamaráda v Krušných horách. Každý z nás máme připravenou prezentaci s výsledky, kterou prezentujeme ostatním společníkům. Bavíme se o výsledcích a strategii dalšího kvartálu. Konečně máme jasno, kam chceme směřovat, a tak jdeme na večeři do místní hospůdky naše plány zapít.
4. Zaveďte měsíční „taktické“ porady
Toto je častější a menší varianta kvartální strategie, která vás udrží v kontaktu s realitou. Kromě společníků firmy můžete pozvat i širší vedení. Je dobré zde připomenout strategii a ukázat konkrétní posuny za uplynulý měsíc – a vidět, jak blízko jsme konkrétnímu vymezenému cíli. Mělo by vám stačit dopoledne – i se snídaní. Tento menší časový blok je naprosto dostačující pro seznámení a vymyšlení taktických postupů nebo změn.
5. Závěry a prezentace ze strategické a taktické porady představte celému týmu
Zároveň je důležité, abyste na kvartální strategické i měsíční taktické poradě naplánovali, jak strategii představíte celému týmu. Pokud si jen odnesete své poznámky a v kanceláři začnete zadávat potřebné úkoly kolegům, může se stát, že budou sice chápat, co mají udělat, ale nebudou tušit proč – a nebudou samostatně schopni řešit nestandardní situace. Pochopení smyslu a cílů jejich práce je důležité. Dobře jim vysvětlete kontext, ve kterém se nacházíte.
Vzali jsme všechny naše prezentace ze strategické porady, vybrali z nich nejdůležitější slidy, doplnili je o plán na další kvartál a nyní je v zasedačce prezentujeme celému zbytku firmy. Je zřejmé, že všichni chápou, kam míříme, a občas přichází s vhodným doplněním.
6. Provádějte každé ráno stand-up se všemi členy týmu
Každý den, hned po příchodu do práce, provádíme rychlý, 10minutový stand-up meeting. Inspiraci pro tuto metodu jsme si vzali z agilní metodiky Scrum.
Každý postupně říká svůj plán na daný den, zdůrazňuje, čí podporu a pomoc bude během dne potřebovat (kvůli časové alokaci ostatních). Cílem této každodenní mikro-porady je, aby si každý uvědomil, jaký bude jeho přínos pro daný den a co udělá pro to, aby se do příštího stand-upu celý tým přiblížil k plánovanému výsledku nebo konkrétnímu cíli na jednotlivých projektech. Hlavním cílem je tedy vzájemná koordinace.
7. Zkraťte všechny interní meetingy na 30 minut
Zvěte jen důležité osoby, bez kterých se neobejdete, a hlavně vyžadujte přípravu na meeting od všech zúčastněných. Na začátku porady stručně, jasně a výstižně popište, co chcete vyřešit a jaký bude konkrétní výstup, ke kterému chcete dospět.
Dobré je provádět stručné zápisy z meetingu nebo během něj přímo aktualizujte projektové dokumenty. Ostatním, které chcete o průběhu a výstupech schůzky informovat, maximálně pošlete zápis z meetingu nebo nasdílejte aktualizovaný dokument, nemá smysl nikoho zvát “jen pro info”.
ČLÁNKY DO MAILU