Když se server Podnikatel.cz zabýval tématem budoucnosti podnikání, konstatoval, že budoucí svět a budoucí byznys budou potřebovat schopné lídry. Obecně vzato budou potřebovat schopné zaměstnance. To firmy naplno pochopily a pocítily nejpozději po krizi, která nastoupila v roce 2008. A prozíravější organizace se začaly nebo začínají systematicky zabývat cílenou prací s talenty, neboli talent managementem.
Motivace, přístup šéfů i benefity
Ferran Soriano, který mezi roky 2003 a 2008 působil ve vedení fotbalového klubu FC Barcelona, definuje talent jako zvláštní schopnost vykonávat jistou činnost, ať už jde o schopnost zděděnou, či naučenou
(v knize Góly nepadají náhodou, vydal Baronet 2010). U fotbalistů popisuje talent jako kombinaci individuální techniky, fyzických dispozic a schopnosti zapojit se do kolektivní hry. Jinak bude vypadat talent třeba u manažera, obchodníka, ekonoma nebo kreativce, ale lze ho podobným způsobem, prostřednictvím potřebných kompetencí, analyzovat. Petra Horváthová, která vede Katedru managementu Vysoké školy báňské – Technické univerzity v Ostravě, považuje za talent jednotlivce, který podává jak vysoký výkon, tak projevuje velký potenciál
(a to ve studii Talent management a jeho využití při řízení lidských zdrojů v organizaci, Ekonomická revue – Central European Review of Economic, 13 / 2010).
Talent management se týká jak odměňování a benefitů talentovaných zaměstnanců, tak především jejich motivace, kariérního růstu, vhodného pracovního prostředí, přístupu nadřízených, pěstování kultury uznání, úcty a respektu, zavedení cílených strategií,
vypočítává Petra Horváthová. Důležité je podle ní najít cestu, jak lidem a organizaci poskytnout prostor a příležitost rozvinout a využít talent. Přičemž strategie talent managementu by měla být v souladu s celkovou podnikatelskou strategií firmy a jejími současnými a budoucími cíli. V rámci rozvoje talentů, které je obecně možné získávat zvenku nebo si je pěstovat uvnitř organizace, jsou přitom důležité tři fáze – nábor talentů, jejich pěstování a udržení.
Konkrétní program pro rozvoj talentů pak podle Petry Horváthové vychází z potřeb organizace a zahrnuje různé metody, aktivity a nástroje. A to interní i externí. Patří sem například vzdělávání, koučink nebo mentoring, rotace zaměstnanců, práce na projektech, stáže, přednášky, řešení případových studií či development (rozvojová) centra. Nikoliv však nahodile, ale na základě přesně mířeného a cíleného strategického plánu.
Nepodpoříte talenty? Riskujete, že odejdou
Z jakého důvodu je pro firmu důležité, aby ve svých řadách identifikovala talenty a dále s nimi promyšleně pracovala? Co to firmě vlastně přinese? Jednou z primárních motivací talentů je motivace k rozvoji a chuť na sobě pracovat. Pokud rozvoj firma talentům neposkytne, rozhodnou se ho hledat jinde a z firmy odejdou,
odpovídají jednoznačně Kateřina Wildanger, jednatelka pro obchod a marketing, a Andrea Forejtová, manažerka HR projektů poradenské a vzdělávací společnosti TCC, jež se věnuje také talent managementu.
Dalším plusem práce s talenty je podle nich fakt, že rozvoj talentů je pro zaměstnavatele znatelně levnější než získaní hotového seniora zvenčí, který zároveň nebude k firmě tak loajální jako člověk, který v ní vyrostl. Připomínají i to, že mladí a spokojení zaměstnanci šíří přes sociální sítě a neformální komunikační kanály dobré jméno firmy a přispívají tak k budování jejího renomé. Současně je i statisticky pozorovatelné, že většina úspěšných generálních ředitelů vyrostla v rámci jedné firmy,
dodávají další argument.
Pro firmu, která s rozvojem talentů teprve začíná, je podle Kateřiny Wildanger a Andrey Forejtové nejdůležitějším výchozím bodem přesně definovat, co to „být talent“ v jejím kontextu znamená. Jak tvrdí, častou chybou je, že jako talent firmy definují výkonného zaměstnance, který už disponuje firemním know-how. Nikoliv, pravý talent, který se chce rozvíjet, prahne po zpětné vazbě, má objektivní sebenáhled, a tudíž potenciál potřebné dovednosti a znalosti získat,
vysvětlují. Za neduh českých firem považují podle svých zkušeností z praxe fakt, že za talent je někdy považovaný zaměstnanec, kterému by firma ráda něco nabídla, ale neví přesně co. Když má firma talenty definované, doporučují odbornice jako další krok zmapovat, co přesně může svým talentům nabídnout. Vlastní program pro talenty by měl mít dlouhodobý koncept, následnost a jasnou vizi,
upozorňují.
Talentismus – lidé na prvním místě
Nedostatek kvalifikovaných lidí na trhu práce je potíží, se kterou se firmy potýkají už několik let. A s minimální nezaměstnaností v Česku stále silněji. Společnost ManpowerGroup, která se zabývá lidskými zdroji, už na začátku roku 2011 na Světovém ekonomickém fóru v Davosu přestavila svou teorii talentismu – jako nové éry, kdy je přístup ke kvalifikované a přesně profilované pracovní síle pro firmy zcela klíčový.
Pro zaměstnavatele to znamená změněný přístup k zaměstnancům, kdy je třeba klást mnohem větší důraz na jejich rozvoj a motivaci. Firmy proto hledají způsob, jak úžeji spolupracovat se školami, a cesty, jak se zapojit do vzdělávání svých budoucích zaměstnanců, snaží se získat talentované absolventy. Dále podle ManpowerGroup řeší flexibilní formy práce, snaží se vtáhnout do firemního dění i matky nebo otce na rodičovské dovolené, případně více využít zkušenosti lidí vyššího věku.
Z délky praxe firmy přesouvají důraz na skutečné kompetence, což se odráží ve změnách přijímacího procesu – ten se více zaměřuje přímo na prověření potenciálního zaměstnance v praxi a na to, aby skutečně odkryl nejen kompetence, profesní dovednosti a silné i slabé stránky uchazečů, ale také jejich vrozené schopnosti a dovednosti. V neposlední řadě roste potřeba, aby zaměstnavatelé ke svým stávajícím i budoucím zaměstnancům přistupovali individuálně. A také sílí důraz na to, aby byly firmy transparentní – i vůči svým zaměstnancům.
Rok 2016 znamená ještě větší nedostatek lidí na všechny typy pracovních pozic včetně nízko kvalifikovaných,
uvedla Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka ManpowerGroup Česká a Slovenská republika, při zveřejnění výsledků Manpower Indexu trhu práce pro třetí čtvrtletí 2016. Protože firmy podle ní nemohou obsadit svá volná pracovní místa, za největší HR téma letošního roku považuje otázku, jak mají firmy své požadavky na nové zaměstnance, interní procesy, způsoby řízení a motivace lidí přenastavit tak, aby měly dostatek lidí a mohly plnit své obchodní cíle.
Mladí na trhu práce a důraz na rozmanitost
Téma nedostatku zaměstnanců a rozvoje talentů navíc firmy řeší v době, kdy jsou v souvislosti s pracovní silou aktuální i další témata. Na trhu práce jsou čím dál aktivnější lidé z generace Y, tedy ti narození zhruba mezi lety 1980 až 1995. A jejich pracovní požadavky a preference se od starších zaměstnanců liší. Například podle průzkumů očekávají, že budou za svou práci dobře zaplaceni, chtějí v práci výzvy a jsou ochotnější měnit místo, zároveň ale také chtějí mít dostatek volného času. Zároveň se čím dál více diskutuje a do firemní praxe promítá téma diversity (rozmanitosti) – genderové, věkové, kulturní… Genderovou diversitou a leadershipem se zabývá Global Gender Diversity Report 2016 personální a poradenské společnosti Hays. Jedním z doporučení firmám, která z průzkumu vyplynula, je právě větší podpora ambiciózních talentovaných žen.
Co se děje na trhu práce, lze tedy zjednodušeně shrnout takto – firmy už si nemohou dovolit přicházet o kvalitní a talentované lidi, protože šance, že je rychle nahradí, je často mizivá. Stejně tak jsou více nucené hledat zaměstnance na volné pozice ve svých řadách, podporovat talenty, ať už z řad zaměstnanců nebo třeba absolventů, a více investovat do jejich dalšího rozvoje. Kdo s tím ještě nezačal, má zřejmě nejvyšší čas.
ČLÁNKY DO MAILU