V současnosti firmy investují velké prostředky do informování zaměstnanců, komunikace a spolupráce.
Co je to knowledge hiding a hoarding
Zároveň jim uniká problém, kdy si zaměstnanci záměrně na denní bázi zatajují informace, a to typicky tak, že vynechávají klíčové informace, dávají vyhýbavé odpovědi, záměrně omezují přístup k informacím nebo kolegy vědomě směřují na zavádějící zprávy.
Takzvaný knowledge hiding a hoarding jsou jevy, do kterých postupně proniká výzkum. Podniky s nimi nicméně pracují jen velmi zřídka. Ve studiích z posledních let se přitom lze dočíst, že knowledge hiding někdy provádí i více než polovina zaměstnanců. Firmy pak nesou negativní dopady na produktivitu, šíření znalostí, vztah zaměstnanců k firmě a kreativitu.
V některých případech zaměstnanci tají informace s cílem firmě pomoci a uchránit ji například před konkurenční společností. Přesto ve většině případů plyne motivace z osobních zájmů či nezdravé kultury a podnik tak poškozují.
K tajení informací nabádají samy podniky
Znalost znamená moc a tu si lidé rádi uchovávají. Zároveň zaměstnance podněcuje strach, že přijdou o příležitosti a kredit. K tajení informací nás navíc ke své vlastní škodě nepřímo nabádají samy podniky. Ty například vytvářejí vnitřní konkurenci mezi týmy a jednotlivci se záměrem je motivovat. Firmy nastavují cíle tak, že lidé bojují o stejného zákazníka nebo stanovují pravidla v duchu „povyšujeme pouze pět manažerů ročně“.
Znalost se poté stává konkurenční výhodou a tento přístup firem může podporovat vztahy, které je v konečném důsledku poškozují. Vše končí bludným kruhem, v němž zatajování budí nedůvěru a ta další nesdílení znalostí.
Právě nedostatek efektivního sdílení znalostí a komunikace v rámci organizace byl i jedním z klíčových faktorů, který přispěl ke kauze General Motors z roku 2014, kdy měly vadné spínače zapalování za důsledek vážné nehody a úmrtí.
Případ výrobce mobilních zařízení Nokia
Skrývání znalostí neznamená jen potenciální ohrožení pro zákazníky nebo další růst podniku, ale také jeho stabilitu, jak ukazuje příběh Nokia. Za oponou kdysi dominantního výrobce mobilních zařízení bylo možné nalézt oddělené týmy tvořící rozdílné operační systémy, které spolu nekomunikovaly a nespolupracovaly.
Tehdejší management nerozpoznal potenciál spojení úsilí těchto týmů k vytvoření konkurenceschopnějšího smartphonu, což přispělo k postupnému úpadku Nokie. Ostatně na nutnost zbavit se vnitřní konkurence, která v důsledku omezuje spolupráci a další rozvoj produktů, poukazoval i bývalý člen vedení společnosti Apple Tony Fadell.
Tajení informací, které vede k nižší spokojenosti s prací a zvažování změny zaměstnavatele, přitom mohou firmy systematicky omezovat. Jednou z cest je nastavení odměn a motivace v návaznosti na celý tým a větší celky. Zároveň by se měly pracovní úkoly rozdělovat tak, aby o jejich dosažení zaměstnanci nesoupeřili.
Sdílení znalostí je mocnější než jejich zadržování
Rovněž je vhodné zavést aktivity budující důvěru mezi kolegy a při určování struktury firmy omezovat vznik oddělených sil a podporovat meziútvarovou spolupráci. Dnes si podniky mohou také pomoci moderními systémy pro lokalizaci odbornosti využívající umělou inteligenci.
Cílem je změnit vnímání ve prospěch myšlenky, že sdílení znalostí je mocnější než jejich zadržování. Odměnou je pro podniky dnes tolik důležitý růst inovace, loajality a v konečném důsledku i výkonu. Historie je sérií příběhů, které nám opakovaně ukazují, jak se proměňuje lidské jednání v závislosti na tom, jakému prostředí je vystavíme. O to důležitější je, aby firmy vytvářely podmínky, které jim budou přinášet lepší výsledky a zároveň v nás podporovat to dobré.
ČLÁNKY DO MAILU