Ivo Toman: Zaměstnanci netouží primárně po penězích, ale po uznání

Nejdůležitějším důvodem, proč lidé opouštějí své zaměstnání, je, že se „necítí uznaní“. 79 % zaměstnanců, kteří dali v zaměstnání výpověď, uvedlo jako hlavní důvod svého odchodu nedostatek ocenění. Peníze nejsou tak silným oceněním, jak si to mnozí lidé myslí. Na menší hotovost (do 500 eur) lidé velmi rychle zapomenou. Ve skutečnosti třetina lidí, které oceníte hotovostí, použije tyto peníze na zaplacení účtů (dluhů). Dalších 20 % nebude už za několik měsíců vědět, za co ty peníze utratili, anebo dokonce ani to, kolik peněz vlastně dostali.

Společnost HRM v Singapuru v roce 2005 udělala rozhovor s 3 000 lidmi. Na otázku: „Co skutečně očekáváte od svého zaměstnání?“ zaměstnanci uvedli na svých seznamech plat až na třetím místě. Pořadí bylo:

1. Možnosti kariérního / vzdělávacího rozvoje.
2. Ocenění.
3. Peníze.
4. Lepší vztahy s manažery.

Nejen v Singapuru zaměstnanci potřebují více věcí než jen plat k tomu, aby byli motivovaní. Lawrence Lindahl studoval lidské chování v práci. Od roku 1949 třikrát provedl fascinující průzkum. A vždy se stejnými výsledky. Manažeři byli požádáni, aby vyjmenovali, co si myslí, že zaměstnanci chtějí po jejich organizaci. Manažeři pokaždé předpokládali, že zaměstnanci především chtějí:

• Dobrý plat.
• Jistotu zaměstnání.

Jenže zaměstnanci vypracovali seznam, kde na čele vždy uvedli:

• Pocit uznání.
• Pocit informovanosti.

Všimněte si slova pocit. Kde jsou ty hmotné peníze?

Výsledky jasně ukazují, co je pro zaměstnance skutečně důležité, ale manažeři jim to nedávají. Lidé pak nejsou produktivní, protože buď nemají motiv, nebo jim chybí ocenění. Proto také často mění zaměstnání – z osobních důvodů, nikoli z odborných.

Jak často oceňovat

Nyní se vás zeptám: „Máte pocit, že jste až moc chválení?“ Takto se často ptám účastníků školení Základy vedení lidí. Odpovědí je rozpačité ticho. Trpíme nedostatkem chvály své osoby. Kritizovat je lehčí než chválit, proto děláme to lehčí častěji. Všichni lidé chtějí být oceňovaní stejně, a to často, konkrétně a rychle po úspěchu. Z toho vyplývá, že způsob, jakým se ocenění dělá, je stejně důležitý jako to, zda se oceňování vůbec dělá. Největším problémem není lidi jednorázově krátkodobě nadchnout, ale udržet jejich energii. Protože lidé velmi rychle zapomínají.

Motivace vyprchává. Málokdo zůstane motivován po celou dobu usilování o cíl. Proto dlouhodobé cíle lidem rozdělte po 30 dnech. Předstírejte, že vždy po stanovené době vstoupí v platnost pravidla, která vám navždy znemožní pokračovat ve vašem úsilí. Tak vytvoříte smysl pro naléhavost – systém nepohody. Pak je odměňte a začněte další cyklus.

Kromě měsíčních, čtvrtletních a ročních odměn nezapomínejte ani na drobnější oceňování za to, co se jim zrovna povedlo. To ale neznamená každý den. Jak často oceňovat? Pozor na extrémy. Jedním extrémem je dělat každý den nástup a tam vždy někoho ocenit. Výsledkem takového postupu bude cynismus a nikdo si takového ocenění nebude vážit. Druhý extrém je nikdy. Podle nedávného průzkumu agentury Gallup Poll 65 % Američanů nedostalo za minulý rok na pracovišti žádnou pochvalu anebo ocenění. Pokud je co ocenit, pak oceňujte. A nezapomeňte: často, konkrétně a rychle po úspěchu.

Kromě uznání před ostatními, dobrých pocitů, peněz a toho, co jsem už zmínil, motivaci pomáhá ještě zajímavá náplň práce, příjemní spolupracovníci, vstupenky na přitažlivý zápas nebo na zajímavý film. Také oslavy. To ale není pozvání na večeři s vámi. Téměř nic nevyvolá větší nechuť v zaměstnancích, než když šéf řekne: Skvělá práce. Zvu vás všechny na dnes večer!

Jakou formu ocenění vybrat? Máte dva způsoby, jak to zjistíte. Jednak nabídněte podřízeným seznam odměn, aby si vybrali. Druhý způsob je, že vyvinete úsilí, abyste poznali své lidi a to, čeho si cení. Poslouchejte, co vám lidé říkají, a dozvíte se o nich hodně. Přitom to nemusí být drahé. Náklady na každodenní oceňování vyjdou maximálně na 2 % odměn podřízeného.

Očekávači a altruisti

Už víte, že velká část pracovní motivace nezávisí až tak na vnějších podnětech, ale přichází zevnitř. Z vnitřní motivace, z touhy po úspěchu a z dobrých pocitů. Proto potřebujeme ocenění, které potvrzuje úspěch – důkaz, že jiní věří v to, co dokážeme udělat. Hodně manažerů využívá oceňování, ale očekávají za to něco na oplátku – to jsou očekávači. Tito manažeři nabídnou malý dárek, ale očekávají například, že jejich zaměstnanci přijdou do práce o víkendu. Jednotné ocenění, které dávají podřízeným, ukazuje nedostatek znalostí o tom, co je skutečně motivuje, a chybí jim skutečný cit. Lidé o nich pak říkají: Když mě oceňují, vždy cítím, že očekávají, že na sebe vezmu nový úkol.

Tuto obavu však nemají lidé pracující pro manažery, kteří dávají ocenění s méně sobeckým, lidštějším motivem. Tito manažeři jsou altruisti. Altruismus je nesobecký způsob myšlení a cítění, nezištné jednání ve prospěch druhých. Opakem altruisty je egoista. Nadřízené tedy můžeme rozdělit takto: očekávači, altruisti a ti, kteří neoceňují. Kam patříte vy?

Nekritizujte začátečníky

Začátečníky nekritizujte ani netrestejte za chyby. Jinak vzdají další pokusy. Viděli jste už slona v cirkuse, který má na sobě jen tenké lano? Přemýšleli jste nad tím, jak to, že dospělý mnohatunový slon se ho nepokusí přetrhnout a utéci? Když byl malý a ještě neměl sílu, dali mu řetěz. Mnohokrát se ho pokoušel zbavit, ale nepovedlo se mu to. Opakovaně zjišťoval, že to nejde. Nakonec to vzdal. Naučil se, že to nejde. A v dospělosti se už o nic nepokouší.

Stejné je to u lidí. Pokud jim dáte nějaký úkol a pak je seřvete, naučí se, že nejlepší je nic nezkoušet. Jak tento problém vyřešíte? Dejte jim právo omylu „do…“ Mohou udělat chybu do určité finanční výše. Pokud nebudou mít právo omylu „do…“, nebudou vyvíjet aktivitu. Zde škodí nadměrný perfekcionismus a snaha nedělat žádné chyby. I nejlepší nápad pak zanikne. Jenže pozor. Lidé nesmí tutéž chybu opakovat. To pak není právo omylu „do…“, ale neschopnost.