Experti a expertky na interní komunikaci se shodují, že i v době technologií a internetu je třeba s lidmi mluvit osobně, tváří v tvář. A zapojit také vedení.
Offline komunikace je zvláštní disciplína
Platí to hlavně, ale nejen, tam, kde zdaleka ne všichni zaměstnanci jsou v práci připojení na intranet a používají e-mail. Typickým příkladem takové situace mohou být výrobní firmy, kde lidé ve výrobě třeba firemní e-mail ani nemají.
Čtěte také: Co čtou podnikatelky a podnikatelé, když zrovna nestudují zákony? Inspirujte se
Přesto je klíčové, aby i oni získávali včas všechny důležité informace o tom, co se ve firmě děje a chystá. Na podstatnosti to získává i v době větších interních změn, jako je například radikální změna firemního směřování a strategie, změna vedení nebo období, kdy firmu koupil jiný subjekt a chystá se či probíhá fúze. Ale i mimo větší změny, v době, kdy firma bez zásadnějších řezů šlape tak, jak má. Jak tvrdí odbornice na interní komunikaci Magdaléna Chvalinová, offline komunikace se zaměstnanci je ovšem specifická disciplína.
Podpořit loajalitu a nalákat nováčky
Hloubkové rozhovory se zaměstnanci jeden na jednoho byly podle Ivana Tučníka, Communication & Public Affairs Managera pro Evropu v Asahi Breweries Europe Group, podstatnou součástí období, kdy japonská firma převzala Plzeňský Prazdroj a další evropské pivovary. Řekl to na květnovém In-Comms Foru v produkci Tuesday Business Network, když popisoval interní komunikaci v době zásadních firemních změn. Jedině tak totiž bylo možné skutečně zjistit, z jakého důvodu lidé ve firmě pracují, nebo dát najevo, že každý jednotlivý zaměstnanec a jeho práce jsou pro společnost podstatné. A to takovým způsobem, jak to vyplňování anonymního dotazníku nebo jeden univerzální online oběžník nedokáží.
Podle Petra Kopáčka, PR manažera Hamé, je pro firmu důležité mít bohatý vnitřní život. A tedy také pestrou a funkční interní komunikaci propojenou s komunikací externí a s HR aktivitami. Interní komunikaci totiž vnímá jako nástroj, jak do firmy hledat nové lidi, udržovat v práci stávající zaměstnance, jako motivační nástroj, nástroj zpětné vazby, možnost, jak podporovat spokojenost a loajalitu lidí ve firmě, ale také efektivitu práce, jak inspirovat a tvořit prostředí, jež přeje inovacím.
Jmenujte nástěnkáře
Právě Hamé je firmou, kde zaměstnanci ve výrobě vždycky nemají přístup na firemní e-mail. Za standardní interní komunikaci ve výrobní firmě proto Petr Kopáček považuje kromě využívání online prostředků také snahu nezapomínat ani na otevřenou komunikaci i na osobní kontakt se zaměstnanci a na jiné offlinové postupy. Mezi ně patří třeba vydávání tištěného interního magazínu, porady nebo nástěnky.
Čtěte také: Nebuďte jako pštros, co strká hlavu do písku. Potížím se raději odvážně postavte
Nástěnky totiž zdaleka nevymřely a v mnoha společnostech slouží jako jednoduchá komunikační platforma, jejíž výhodou je, že se dá rychle proměnit, může obsahovat všechny právě podstatné informace a je všem, kteří procházejí kolem, na očích. A platí to nejen pro výrobní firmy, ale i pro další podniky. Jiným příkladem jsou třeba finanční poradci, kteří si na nástěnky na chodbách umisťují srovnávací žebříčky svých výsledků a otevřené srovnání s kolegyněmi a kolegy využívají jako výrazný motivační prvek pro svou práci.
Se zaměstnanci mluvte a setkávejte se
Nadmíru důležitá je podle Petra Kopáčka ve výrobní firmě, respektive tam, kde je větší množství zaměstnanců offline, osobní komunikace s lidmi. Vedle porad může mít mnoho různých podob – ať už jsou to organizované eventy, do jejichž přípravy se mohou zapojit nejen zaměstnanci, ale i jejich přátelé a rodiny, různé příležitosti k setkávání se zaměstnanci nebo dobrovolnictví a jiné CSR aktivity, soutěže pro zaměstnance, akce pro veřejnost a rodiny zaměstnanců, teambuildingy nebo večírky. Za důležité přitom považuje zapojení managementu do podobných aktivit. A tvrdí, že není potřeba spoléhat pořád na vážnou notu: Hrajte si, kdykoliv to jde.
Zapojení managementu je totiž další klíčová věc, na níž se experti na interní komunikaci napříč obory také shodují. Je podle nich třeba zapojit management i nejvyšší vedení do interní komunikace a podporovat viditelnost lídrů. Jedině tak může tok informací postupovat skutečně správně a uvěřitelně fungovat. Nikoliv tehdy, kdy si management drží od ostatních zaměstnanců raději odstup. Jana Hřebecká, Edu-designérka a lektorka ze společnosti Court of Moravia, říká: Manažeři nesou pochodeň.
Nálepkujte, ale varujte ajťáky
Michael Sido, manažer interní komunikace pro Česko, Slovensko a Maďarsko ve společnosti Philip Morris, popsal na In-Comms Foru období ve firmě, kdy s přechodem na výrobu IQOS začala měnit celý tabákový průmysl. Celou situaci a výhled bylo třeba komunikovat i ve výrobním závodě klasických cigaret v Kutné Hoře. Klíčová byla opět otevřená osobní komunikace. Ale fungují tu také plakáty, do nichž se překlápí i obsah newsletteru, který jiní zaměstnanci dostávají online, nebo nálepky vylepené po budovách firmy.
Čtěte také: Velké oči ministerstva? Offline režim EET se má prý týkat 340 tisíců podnikatelů
Nálepky jako prostředek interní komunikace chválí i Jaroslava Musilová, Corporate Affairs Manager z Kofoly. Jen dodává, že je potřeba zjistit od ajťáků, jak se budou tvářit na to, až budou onálepkované všechny firemní počítače.
Nechte lidi „vyklopit“, co je štve
A ve zdravých firmách se osobně mluví nejen o tom, co se skvěle daří, ale i o tom, co se nepovedlo. Ostatně definici zdraví, jak ji razí Světová zdravotnická organizace (WHO), lze velmi dobře aplikovat i na zdravé firemní prostředí. Zdraví je totiž podle WHO stav fyzické, psychické a sociální pohody, nikoliv jen nepřítomnost nemoci. Zdraví tedy zahrnuje, kromě jiných aspektů, i zdravé vztahy.
Čtěte také: Bezpečněji na pracovištích? Výrazně ubylo smrtelných pracovních úrazů
Ve Philip Morris tedy organizují své tzv. snídaně přešlapů, kde zatím manažeři z jiných firem, ale výhledově i z firmy domácí, veřejně rozebírají, co se jim nepovedlo a jak se z toho poučili. Věra Koukalová, konzultantka happiness managementu, zase ve firmách aplikuje tzv. rituál smíření, kdy mají zaměstnanci na neutrální půdě možnost „vyklopit“ všechno, co je v práci štve. Pak se teprve hledají možnosti, co změnit, a změna se skutečně realizuje. A jak Věra Koukalová dodává, někdy může spokojenost lidí v práci výrazně pozvednout třeba taková zdánlivá hloupost, jako je nákup lepšího toaletního papíru. Ale bez bezprostřední otevřené offline interní komunikace by o tom nikdo nevěděl.
ČLÁNKY DO MAILU