Zpětná vazba je běžnou součástí podnikání. A to většinou i tehdy, když se zpětnou vazbou přímo nenazývá. Díky ní je totiž možné poznat, zda to, co podnikatel nebo jeho zaměstnanci dělají, funguje žádoucím způsobem a postupuje správným směrem. Podnikatel si zpětnou vazbu může poskytovat sám pro sebe, dávat někomu zpětnou vazbu nebo ji naopak přijímat. A je to provázané: Zpětnou vazbu nemůžeme poskytovat, aniž bychom ji uměli přijímat,
tvrdí konzultantka a trenérka Sue Knight (NLP v praxi, Management Press 2013). Zároveň upozorňuje, že vynikat nelze bez toho, abychom byli otevření a ochotní neustále se učit ze zpětné vazby
. Protože o to u zpětné vazby jde – poučit se a promítnout poučení do další práce.
Ilustrační obrázek
Zpětná vazba se může týkat jak tvrdých, čísly měřitelných dat, tak i „měkkých“ výsledků, jako je například spokojenost zákazníků. Může být pravidelná a formalizovaná (například jednou ročně realizovaná 360 ° zpětná vazba) nebo více neformální, poskytnutá jen ve dvou z očí do očí a týkající se konkrétního projektu či úkolu, právě absolvovaného jednání s klientem, odevzdané prezentace a podobně.
Čtěte také: Pět možností jak zajistit, aby se pracovníci „neflákali“
Ulehčete si postupem podle pravidel
Umění zpětné vazby má ale svá pravidla. Předně není od věci držet se při poskytování zpětné vazby zásady win – win. Tedy vést dialog tak, aby na konci nebyl žádný vítěz a poražený, ale aby obě strany něco získaly. Zpětná vazba není jednostranně vychrlenou kritikou. Je podbarvená snahou něco reflektovat, něco se naučit a něco zlepšit. Zpětná vazba podle zakladatele moderního managementu Petera F. Druckera prověřuje správnost a efektivnost rozhodnutí s ohledem na skutečný běh událostí
(Efektivní vedoucí, Management Press 2008).
Zpětná vazba se vztahuje k vytyčeným cílům, k tomu, co se už udělalo a je bází pro další, budoucí kroky. Hledejte způsoby, jak posuzovat dosažený pokrok a výsledky beze strachu a pocitu provinilosti – a jak lidi motivovat k tomu, aby těchto informací příště využili k dosažení ještě lepších výsledků,
doporučuje poradce manažerů a obchodníků Peter Urs Bender (Niterný Leadership, Management Press 2002). Protože zpětná vazba by měla proběhnout tak, aby byla motivační, nikoliv frustrující. Neměla by podkopat pracovní snahu zaměstnanců, ale naopak je pozitivně nakopnout.
Základní pravidla pro zpětnou vazbu
Zpětná vazba…
- …je promyšlená a předem připravená,
- …je jasná, velmi konkrétní a srozumitelná,
- …je nehodnotící, ale popisná (což oslabuje defenzivu),
- …je zaměřená na činnost, nikoliv na osobu a její vlastnosti,
- …je spíše pozitivní (aby podporovala žádoucí chování), než a priori negativní (velmi záleží na formulaci),
- …je relevantní a věcná, a to jak z pohledu toho, kdo ji dává, tak toho, kdo ji přijímá,
- …je pro toho, kdo ji dostává, přínosná,
- …je správně načasovaná a včasná,
- …poskytuje možnost rovnou se pustit do akce, je tedy zaměřená do budoucna, hledá nové cíle, řeší, co udělat jinak, ještě lépe (tzv. korektivní zpětná vazba),
- …je vztažená ke konkrétním cílům,
- …je poskytovaná s podporou, zájmem a pochopením,
- ….dává prostor pro názor toho, kdo zpětnou vazbu přijímá; ten, kdo zpětnou vazbu poskytuje, se zajímá o to, jak s ní protistrana v praxi konkrétně naloží.
Nejhorší zpětná vazba je osobní, zaujatá a hodnotící. Nejefektivnější zpětná vazba je individualizovaná a popisná,
shrnuje to nejdůležitější pro podobu zpětné vazby kouč John Whitmore (Koučování, Management Press 2011).
Čtěte také: Ohodnoťte na konci roku své zaměstnance. Posílíte tak jejich pracovní motivaci
Vyvarujte se zbytečných nedorozumění
Nejen při poskytování zpětné vazby se vyplatí mít na paměti, že je každý jiný a jinak vnímá to, co se kolem něj říká nebo děje. Svět je nám dostupný pouze přes naše vnímání, a to je u každého člověka jedinečné,
konstatuje Sue Knight. Proto patří mezi základní pravidla pro zpětnou vazbu také upozornění, že by měly být ve hře vždy dvě hlediska – toho, kdo zpětnou vazbu dává, i toho, kdo ji přijímá. Předem promyslet, co druhý uslyší, když své sdělení podnikatel naformuluje tím a tím specifickým způsobem, může posloužit jako minimální prevence zbytečných nedorozumění.
Německý psycholog a expert na komunikaci Friedemann Schulz von Thun vymyslel komunikační čtverec neboli model čtyř uší, který ukazuje, jaké roviny v sobě skrývá jednotlivé sdělení a jaké aspekty jsou ve hře, když spolu dva lidé mluví. Člověk při komunikaci podle něj oslovuje čtyři uši a poslouchá čtyřma ušima. Ucho věcné sděluje nebo slyší informace. Ucho apelové komunikuje nebo slyší nějakou výzvu, to, čeho je třeba dosáhnout, co udělat. Ucho vztahové sděluje nebo slyší, jaký vztah má odesílatel k příjemci. A konečně ucho sebeprojevové (expresivní) dává najevo, jak se cítí odesílatel a jak přijímatel vnímá, že se odesílatel cítí (je to zpráva o něm samém).
Je nasnadě, k jakým komplikacím může při komunikaci dojít a dochází. Například – někdo slyší apel tam, kde není, nebo slyší jiný apel než ten, kdo ho vysílal, zamýšlel. Případně slyší skutečný apel, který ale nebyl přímo vyslovený. Příklad. Otázka: “Co děláš zítra ve čtyři hodiny?” Odpověď: “Co ode mne potřebuješ?”
Dalším příkladem může být situace, kdy se zaměstnanci schází na poradu. Konstatování “už jsme tu všichni” zřejmě v tomto kontextu neznamená prostou informaci (ucho věcné), ale spíše pokyn (apel), že je možné začít. Větu “už jsme tu konečně všichni” může někdo vnímat vztahovým uchem jako výčitku či útok a jiný stejně tak jako větu předchozí – jen jako výzvu ke startu. Včasná a vědomá úvaha, jak ostatní uslyší to, co bude řečeno, a promyšlená formulace, tak mohou předejít nepochopení nebo třeba nečekaně projeveným negativním emocím. Což je u zpětné vazby žádoucí.
ČLÁNKY DO MAILU