Firemní kultura je úzce provázána s prosperitou a úspěchem společnosti. Tam, kde se mají vynaložené prostředky a pracovní úsilí vracet v podobě úspěchu, je třeba také sdílet společné hodnoty. Teprve tehdy, jestliže se zaměstnanci ztotožňují s přístupem vedení a firemní kulturou celé společnosti, mohou hodnoty uplatňovat ve své každodenní práci. O jakých hodnotách je v případě firemní kultury řeč? Společnosti většinou vyznávají společné hodnoty, jako je týmová práce a týmové myšlení, rozvíjení důvěry, sdílení znalostí a zkušeností, otevřenost a srozumitelnost v komunikaci nebo společná odpovědnost za úspěch či neúspěch.
Oceňována je otevřenost změnám, flexibilita, mnohé společnosti vyznávají firemní kulturu založenou zásadně na důslednosti, plnění dohod. Hodnoty jsou v rámci firemní kultury zároveň naplňovány tak, aby byla zřejmá orientace na zákazníka, klienta, tedy společný cíl společnosti i zaměstnanců. Jiné společnosti na základě svého zaměření zase upřednostňují inovace a nová řešení či neustálé zlepšování procesů a výkonů. Na téma firemní kultury jsme tentokrát mluvili s Martinem Kůlou, marketingovým ředitelem pro východní Evropu ve společnosti Esselte.
Společnost Esselte, založená v roce 1913 ve švédském Stockholmu, patří mezi přední světové výrobce kancelářských potřeb. Co konkrétně znamená firemní kultura pro společnost Esselte?
Firemní strategie a firemní kultura podle mě představují základní pilíř úspěchu. Naše strategie má šest pilířů: silné značky (Leitz, Rapid, Esselte), přinášení inovací, efektivní marketing, teritoriální pokrytí a expanzi, udržitelný rozvoj a lean management. To je řízení zaměřené na permanentní eliminaci všeho neproduktivního a maximální flexibilitu výroby a just-in-time systém, známé též jako Toyota Production Systém.
Jakým způsobem je tedy firemní kultura v rámci propracovaného systému řízení společnosti Esselte charakterizována?
Firemní kultura na strategii navazuje a je klíčová pro její praktické naplňování. Máme ji poměrně přesně definovanou, dbáme na její dodržování a při výběru zaměstnanců dbáme na jejich identifikaci s touto kulturou.
Tu máme definovanou čtyřmi pilíři:
- Profesionalita: Každý z nás by měl být odborníkem ve své činnosti, v práci, za kterou je zodpovědný, měl by mít dostatečné schopnosti a znalosti a svoji práci vykonávat tak, aby se na něj ostatní kolegové mohli plně spolehnout. Proto své zaměstnance plně podporujeme a motivujeme v rozvíjení dalších znalostí a dovedností. Profesionalita je základní součástí osobního i obchodního jednání a chování.
- Dynamičnost: Podporujeme tvořivé pracovní prostředí se silným obchodním duchem, které podporuje inovace a v kterém se uplatní ambiciózní lidé zvyklí tvrdě a zodpovědně pracovat, kteří mají zájem o neustálé zlepšování. Chceme být v našem oboru jednoznačným lídrem inovací ve všech aspektech naší činnosti.
- Týmovost: Týmovost pro nás znamená víc než jen skupinu profesionálů na něčem spolupracujících. Jde nám o skutečnou neformální týmovost, o vytvoření vysoce kooperativního, příjemného pracovního prostředí, kde lidé spolupracují napříč odděleními i zeměmi, sdílejí si své nápady a myšlenky, pomáhají si navzájem, podporují a respektují druhé. Chceme inspirující a povzbuzující pracovní atmosféru, kde pracovat je intelektuálně obohacující a zároveň je to i radost.
- Pohoda: Usilujeme o pracovní prostředí, které nejen umožňuje lidem jejich profesionální a osobní rozvoj, ale snažíme se i vytvářet atmosféru, která je příjemná a intelektuálně stimulující. To odráží způsob jakým komunikujeme a jednáme, řídíme naše jednání a konference, ale také podporujeme společenské a relaxační aktivity svých zaměstnanců. Sledujte Business (duo) Proměny: Také drsní stavaři užijí oblek místo montérek. Prohlédněte si změnu image
Esselte představuje kvalitní značku se silnou pozicí po celé Evropě a zejména ve Skandinávii. Jakým způsobem vnímáte skandinávskou firemní kulturu a jejich vztah k té české? Pokud byste měl srovnat českou a švédskou (resp. skandinávskou) firemní kulturu, jaké postřehy jste v této souvislosti učinil?
Musím předeslat, že máme v portfoliu dnes tři velmi silné značky: Leitz, Esselte a Rapid a dědictví německé značky Leitz je v naší organizaci velmi silné. Ačkoliv Esselte má původně skandinávské kořeny, jsme dnes velmi kosmopolitní firma vlastněná americkým private equity investorem. V evropském top managementu je velmi pestré zastoupení mnoha národností, včetně východoevropských. Firemní kultura v sobě ale asi stále něco skandinávského má. Přátelskost, velká otevřenost, pracovitost, zapojení lidí do řízení a rozvoje, profesionalita, zodpovědnost, neokázalost. Nemáme vůbec problém s touto naší firemní kulturou v ČR, ani jinde ve východní Evropě, ale opravdu to vyžaduje dobrý výběr lidí a stále pracovat sami na sobě.
Dá se podle vás vůbec v rámci českého prostředí hovořit o nějaké specifické firemní kultuře?
Česká firemní kultura je značně ovlivněná německou firemní kulturou a zároveň je stále aktuální také dědictví komunismu, ostatně tak jako v jiných východoevropských zemích. Klasická česká firemní kultura podle mého názoru spíše osciluje mezi dvěma extrémy: téměř armádním, přísným stylem na straně jedné a odporem k pravidlům a zodpovědnosti, doháněným improvizací na straně druhé. V kontextu celé východní Evropy ale musím konstatovat, že je u nás přece jenom znát staletý vliv německé blízkosti, ve velmi pozitivním slova smyslu. Češi jsou poměrně metodičtí, organizovaní, přiměřeně důslední, trochu ekologicky zaměření, ale i byrokratičtí. Sledujte Business (duo) Proměny: Jak dopadla proměna image zaměstnanců počítačové školy?
Velmi často se hovoří o poměrně zásadních nedostatcích souvisejících s českou firemní kulturou, jakým způsobem vnímáte vztah Čechů k firemní kultuře vy?
Myslím, že všude ve východní Evropě jsou lidé v této oblasti velmi ostražití a apriori skeptičtí k nějakým pravidlům, heslům a autoritám. Připomíná nám to naši nepříjemnou zkušenost komunistickými režimy, se všemi uniformami, mávátky, hesly a přetvářkou. Rozvíjení a implementace firemní kultury je obtížná a dlouhodobá práce, která musí být implementována velmi citlivě. A málo manažerů to umí.
Z hlediska firemního klimatu je podstatná i zpětná vazba a to, jakým způsobem zaměstnanci vnímají současnou situaci ve společnosti, jak hodnotí snahu a postupy vedení při prosazování strategických záměrů dalšího rozvoje firmy, jak se zaměstnanci staví k různým aspektům spolupráce, komunikace, personální a sociální politiky a dalších oblastí života firmy. V tomto ohledu je zcela zásadní míra identifikace zaměstnanců se společností, ve které pracují. Jestliže v současné době působí mnoho společností v zahraničních zemích, nabízí se samozřejmě otázky, do jaké míry jsou schopni se zaměstnanci přizpůsobit hodnotám vyznávaným v rámci firemní kultury, jestliže jejich národní identita vyznává hodnoty poněkud odlišné. Čtěte také: Petra Zvonařová: Myslím, že máme jeden zásadní nedostatek – neustále se podceňujeme
Na první pohled rozeznatelnou a jasnou složku firemní kultury tvoří vnější projevy společenského styku, například podnikové symboly, oslavy, podnikový žargon a také oblečení a celková image. Jakým způsobem se českým zaměstnancům podle vás daří identifikovat s firemní kulturou společnosti Esselte založené ve Skandinávii?
Daří se nám to skvěle, ale je za tím velký kus práce. A samozřejmě je ještě pořád co zlepšovat. Ono to není vůbec jednoduché, protože společnost a kultura se velmi rychle vyvíjí, a to i v západní Evropě včetně Skandinávie. To se projevuje i v oblékání, v terminologii a používaných komunikačních technologiích. Občas máme i v rámci managementu náročné diskuze na téma co ještě ano a co už ne; a co loni ještě ne, tak to už je třeba letos OK. Je to takové trochu míření na pohybující se cíl.
Esselte je typickým příkladem globálního podniku, který se skládá z několika provozních divizí, které poskytují kancelářské potřeby a uspokojují kreativní požadavky zákazníků ve více než 120 zemích. Nabízí se v současné době také úvahy na téma globalizace firemní kultury a její přibližování. Jakým způsobem vnímáte tento jev v rámci firemní kultury vy?
Já mám osobně zkušenost pouze s našimi evropskými divizemi a pobočkami, v omezené míře s Amerikou. Tam nějaké zásadní rozdíly a problémy nejsou. Pak do naší společnosti ale také patří divize umístěné v Asii, a tam je to opravdu jiný svět, historicky konstituovaný na trochu jiných pravidlech organizace společnosti a hierarchizace hodnot. Je potřeba to dobře vědět a znát, jinak se snadno dopustíte velkých faux-pas ve společenském a obchodním styku a i vaše výroba a obchod se dostanou rychle do problémů. Zatímco v Evropě jsme dnes zvyklí na velkou míru otevřenosti a vlažnému respektu k hierarchickým autoritám, v Asii ve velké většině stále platí pravidlo zachování tváře a to, že říkat ne je neslušné. Takže o řadě problémů se klasickou evropskou cestou ani nedozvíte, zjistíte je, až když na vás plně dopadnou důsledky. Čtěte také: Jitka Badalová: Když se zaměstnanci cítí ve společnosti dobře, jsou ochotni daleko většího nasazení.
Autor: Simona Maxová
ČLÁNKY DO MAILU