V posledních pár letech se výrazně proměňují postoje k práci. Ve společnostech totiž dochází ke generační obměně a mnohé firmy ještě nejsou zcela připravené na nastupující generaci Y. Za takovou se označují lidé, kteří se narodili po roce 1980. Mají odlišné životní postoje a priority než jejich rodiče z generace X. Manažeři firem by to měli akceptovat a postupně se nové generaci přizpůsobovat. Zajímavá zjištění byla odprezentována na konferenci pro personalisty a manažery Jak se mění DNA českých firem aneb souboj generací. Změny na pracovním trhu byly zkoumány od roku 2008 do roku 2013.
Mladá generace, která postupně přebírá vedoucí pozice ve firmách, se od té předchozí liší v jednom zásadním aspektu. Nežije proto, aby pracovala. Pracuje proto, aby žila. Tento nediskutovatelný fakt udává profesnímu životu zcela nový směr. Zřetelně viditelné je to v šesti základních zkoumaných oblastech.
Pravidla
Od roku 2008 zcela jasně a trvale klesá respektování dosud závazných a nedotknutelných pravidel. Nová generace je akceptuje pouze v případě, že jí pravidla dávají smysl a jsou přínosná. Pokud tomu tak není, svádí to mladé lidi k jejich záměrnému porušování a poukazování na jejich nesmyslnost. V lidech se silněji projevuje individuální myšlení a uvažování. Akceptují jen skutečné hodnoty. Nebudou už jen slepě následovat pokyny někoho jiného, pokud jim vůbec nerozumí,
říká Filip Brodan, ředitel společnosti Engage Hill. Pravidla nastavená jen proto, aby byla, nová generace využívá a respektuje jen ve chvílích, kdy se jí to hodí.
Nastavování pravidel se mění společně se zrychlenou dobou. Majitelé firem v minulém století se mohli opřít o jistoty. Co fungovalo před 20 lety, bude fungovat i za dalších 20 let poté. Dnes už takto uvažovat nelze. Manažeři neví ani, co bude zítra, jaké nároky na ně budou kladeny. Míra prediktability stále klesá. Jen následování zavedených pravidel nefunguje a žádná firma s tímto přístupem nemůže přežít. Mnohem důležitější než pravidla jsou dnes kreativita, flexibilita, nadhled, myšlení v souvislostech a schopnost zpracovávat rostoucí množství informací. Je pochopitelné, že manažeři toto všechno nemohou sami obsáhnout a musí část zodpovědnosti přesunout na zaměstnance. Ti proto musí fungovat jako svéprávné jednotky a mít jasno ve smyslu svého konání,
upozorňuje David Brož, kouč společnosti Versalis.
Zjištění potvrzují i nedávné výsledky šetření společnosti QlikTech, podle kterých si 42 % manažerů nejvýznamnějších globálních společností není jisto některými svými rozhodnutími, protože jim chybí informace a nebo k nim mají špatný přístup. Naopak pouhých 13 % respondentů si je svými rozhodnutími jisto.
Důležitá rozhodnutí ovlivňují organizační bariéry. Za největší překážku manažeři označují přehnané spoléhání se na zkušenosti ze strany vrcholového vedení a 42 % také zmínilo jako další bariéru nedostatečnou spolupráci. V dnešní době, kdy je citelný tlak na rychlost správné volby v reálném čase s pomocí aktuálních dat, potřebují vedoucí pracovníci při rozhodování aktualizovaná, přesná a relevantní data, přístupná v reálném čase. Sdílení analýzy dat s kolegy během spolupráce může být klíčovým faktorem potřebným pro vybudování jistoty při rozhodování,
říká Marcin Mazur ze společnosti QlikTech.
Stabilita
Tato hodnota prudce vzrostla v roce 2008, kdy se začalo mluvit o celosvětové hospodářské krizi. Lidé přestali být náchylní ke změnám, odpouštěli si unáhlená rozhodnutí a jednání a více se drželi nastavených postojů. Jakmile světem proletěla informace o tom, že hospodářská krize je překonána, křivka stability opět začala klesat. Znamená to, že lidé se nezměnili, pouze vyčkávali. Ke změnám se sami odhodlali jen v případě, že k nim byli dotlačeni okolnostmi.
Stimulace
Lidé do 35 let mění zažitý chod firem. Jde o vývoj, který se nedá zastavit.
Stimulace k výkonům byla vždy považována za něco, co musí přicházet od firmy směrem k jejím zaměstnancům. Obvykle se to řeší nejrůznějšími benefity. Pro mladou generaci jsou zaměstnanecké benefity příjemným zpestřením a ohodnocením, ale stále více lidí preferuje stimulaci vlastní, která přichází společně s nalezením smyslu práce. Novodobí zaměstnanci jsou v tomto ohledu stále aktivnější a preferují sami sebe. Mladí lidé nedokážou strávit situaci, kdy jsou jen součástí podnikového soukolí a musí tupě plnit svou funkci. Chtějí, aby se o ně vedení lidsky zajímalo. Důležitější než výsledky a splněné tabulkové normy jsou pro ně pocity dobře vykonané práce a zadostiučinění,
uvádí Egita Renovica, HR ředitelka Engage Hill. Nalezení smyslu práce je dnes, kdy všechny povinnosti mnohdy není reálné splnit, tím nejdůležitějším stimulem. Pokud firma nepřemýšlí a nejedná se svými zaměstnanci lidsky, je jen otázkou času, kdy jí to zaměstnanci začnou stejnou měrou vracet.
Dát věcem a konání smysl může být jednodušší, než se zdá. Stačí si položit základní otázku: „Co by se mělo změnit, aby věci dávaly smysl?“ Práce totiž musí bavit. To vyžaduje nejen mladá generace Y, ale mělo by to být prioritou i pro generaci předchozí. Zaměstnanec si ale smysl práce musí najít sám. Nikdo jiný ho za něj hledat nebude, protože ani nemusí tušit, že mu smysl uniká. Hledání smyslu práce je bohužel stále ve velkém konfliktu s motivací některých manažerů. Je prokázáno, že procento takzvaných sociálních deviantů ve vedení firem je silně nadprůměrné,
komentuje David Brož. Zároveň není pravda, že se lidé striktně dělí jen na motivované a nemotivované. Každý si ve své práci může objevit jinou motivaci. Je běžné, že lidé chodí do stejné firmy a dělají stejnou práci z mnoha rozdílných důvodů.
Osobní užitek
S tím souvisí další zkoumané faktory. Obecně lidé balancovali a dál balancují někde uprostřed. Pracovní povinnosti jim musí přinášet minimálně stejný osobní užitek jako přináší zaměstnavateli. V poslední době ale míra osobního profitu nabírá na velikosti, což bohužel negativně ovlivňuje konání zaměstnanců a celkové výsledky firem. Nesmíme zapomínat na to, že člověk je od přírody individualista a kooperaci se musí učit. Čeští zaměstnanci stále silně prosazují své individuální zájmy. Osobní užitek je to důležitější. Na pracovištích stále vítězí soupeřivost na úkor sdílení společných hodnot. Mladá generace se ale přeci jen vydává trochu jinou cestou a je jen otázkou, kam až to dotáhne. V budoucnu by ideální firma měla být volným sdružením svobodných pracovníků, kteří dobrovolně pracují na dosažení stejného cíle, při respektování předem nastavených hodnot a smyslů,
komentuje David Brož ze společnosti Versalis.
Připomeňte si: Mladí studenti se učí podnikat. Čtěte, jak si to představují
Stres
Stres silně ovlivňuje celková nálada ve společnosti. V rozsáhlém průzkumu provedeném na více než 8000 zaměstnancích se ukázalo, že míra stresu v posledních dvou letech narůstá. Lidé se cítí více pod tlakem, cítí ohrožení a jednají impulzivněji než dříve.
Neetika
Následkem toho se uchylují k sebeobraně v podobě neetického chování. Toto chování se za posledních 5 let zdvojnásobilo. Je to zapříčiněno tím, že se posouvají hranice mezi etickým a neetickým chováním. Současná mladá generace je ochotna tolerovat mnohem více a svědomí se ozývá později než kdykoli předtím. Snaží se tak vypořádat se stresem, ale i nastavením míry osobního užitku a podobně. Tento stav u lidí nastává ve chvíli, kdy se začnou cítit existenčně ohrožení a zvýšeně se stresují. Netýká se to pouze finanční nejistoty, ale i strachu ze ztráty pracovního místa či svého postavení. Platí to pro manažery firem s platy v řádech statisíců měsíčně, stejně jako pro zaměstnance s podprůměrným platem,
vysvětluje Filip Brodan.
Více jak 40 % zaměstnanců poškodí firmu nebo svého kolegu, pokud jim z toho plyne osobní prospěch. Nejčastější je používání firemních věcí pro soukromé účely, intriky vůči kolegům a krádeže myšlenek a nápadů. Neetickým chováním se nemusí hned myslet největší možné excesy. Stačí skutečně jen zneužívání firemního majetku. Běžným příkladem z praxe je využívání pracovních telefonů nebo aut pro soukromé účely. Zdá se to banální, ale pokud tento jev ve firmě přesáhne určitou míru, stává se rázem problém. Například ve firmě, kde by její auta začalo k soukromým účelům používat třeba 30 zaměstnanců, je to velmi citelné,
upozorňuje Egita Renovica.
Start: Začněte podnikat s Podnikatel.cz
Konflikt generací X a Y
Více jak 60 % mladých zaměstnanců do 35 let, tedy z generace Y, vadí přesčasy v práci. Ochota pracovat přesčas se navíc každým rokem snižuje. 23 % mladých z generace Y neboli internetové generace dokonce zaměstnání, ve kterém by museli pracovat přesčas, vůbec nepřijme. Z generace X, u lidí nad 35 let, je to 18 %. Mladí chtějí větší vyváženost mezi pracovním a osobním životem a nahlas proklamují, že nehodlají práci obětovat veškerý volný čas. Věřím, že se mladým s tímto přístupem podaří pracovní a osobní život vyvážit lépe, než jejich rodičům,
doufá Egita Renovica.
Třetina mladých také odmítá nést v práci riziko. Starší lidé to přitom berou jako samozřejmou součást profesního života. Mladí lidé se bojí chyb, pomaleji přebírají zodpovědnost za rozhodování. Je to zřejmé například z e-mailů. Jakmile se jedná o pracovní poštu, adresát není jeden, ale hned několik dalších bývá v kopii. Nová generace se tak chrání a jistí,
komentuje Filip Brodan, ředitel společnosti Engage Hill. V tomto přístupu mladé generaci také nahrává přístup starších a zkušenějších, kteří už v problémech umí chodit. Často je k důležitým rozhodnutím nepouští a žádají odsouhlasení rozhodnutí zkušenějšími kolegy nebo nadřízenými.
Mladí se pracovním zvykům starších odmítají přizpůsobit. Jedná o nevratnou kvalitativní změnu postojů, o generační trend. Ypsiloni ale budou během pár let výrazně ovlivňovat ekonomické, sociální i kulturní trendy. Do roku 2025 bude generace Y tvořit převážnou část populace v produktivním věku. Pro stávající manažery je proto rozhodující, jak rychle se nové situaci přizpůsobí. Pokud spolu budou obě generace bojovat, nepomůže to ani jedné z nich. Jedinou možností je otevřená komunikace a spolupráce. Nastupující generace se totiž nenechá tak snadno ovládat příkazy a tresty. Pokud se o to manažeři pokusí, setkají se s „odborářským klimatem“.
Největší problém udržet mladou generaci mají velké společnosti se stovkami zaměstnanců. Mladí se v nich vyškolí a v okamžiku, kdy mají začít investované peníze společnostem vracet, odchází jinam nebo začnou podnikat. Pokud firmy nenajdou způsob, jak mladé pracovníky udržet, zbytečně o ně přijdou. Kromě pracovní síly se připraví o inovace, otevřenost a rozhled, což mladá generace do firemních struktur může přinést.
ČLÁNKY DO MAILU