V mnoha situacích je rutina užitečná v podnikání i v každodenním životě. V situacích, které podnikatel nebo zaměstnanec řeší rutinně, totiž odpadá nutnost rozhodovat se a s určitou proměnlivou mírou rizika zkoušet něco nového. Rutina je však užitečná jen do té míry a do té doby, dokud bezvadně funguje a je pro podnikání prospěšná. Když fungovat přestane, stane se spíš překážkou a zátěží. Zároveň je zpravidla poměrně složité rutinu podle potřeby rychle změnit a případně si vytvořit novou rutinu nebo nový zvyk adaptovaný na nové podmínky.
Rutina je užitečná, dokud nechce změnu
Jednoduchým příkladem užitečné rutiny v běžném životě je rozhlížení se před přecházením rušné obousměrné ulice. Doleva, doprava, znovu doleva – je to automatismus, v podstatě už tak samozřejmý, že je takřka neviditelný. Zviditelní ho změna kontextu. Rozhlížet se stejně na rušné londýnské obousměrné silnici je poměrně nebezpečné a hlavně nefunkční. Rutinu je v tu chvíli potřeba změnit, i když to jde ztuha.
Podobné je to v podnikání. V jedné firmě se vedení rozhodlo zavést opatření, která společnosti pomohou dosáhnout ambiciozních ekologických závazků. Jejich součástí bylo soustředění na minimalizaci odpadu a jeho striktní třídění. Zpod pracovních stolů i z kanceláří proto zmizely všechny koše a boxy na tříděný odpad se soustředily jen na jedno místo na chodbě. Navíc se objem odpadu pečlivě evidoval.
Čtěte také: Chcete u zaměstnanců zvýšit výkonnost i kreativitu? Jděte do zelené i zeleně
Takové opatření samozřejmě zasáhne mnoho pracovních činností, které se dosud děly rutinně, dosud byly užitečné, a jejichž výsledkem byl jakýkoliv odpad, i kdyby to měl být jen jeden nepotřebný list papíru. Ale zasáhne i činnosti mimopracovní – třeba jak naložit s ubrouskem od svačiny snědené nesoustředěně u pracovního stolu.
Zapojit mozek i emoce a vědět, kudy na to
Změna ve firmě se přitom často pojí s novou vnitřní směrnicí, novým nařízením, s pravidly, řádem, s přesvědčením, že změna proběhnout prostě musí, protože pro ni svědčí všechny provedené analýzy, výpočty a platné racionální argumenty, protože si o to říkají zákony nebo zákazníci. Jak ale upozorňují Chip a Dan Heathovi, kteří o změnách napsali knihu Proměna – Jak věci změnit, když je změna zdánlivě nemožná (Jan Melvil Publishing 2011), racionální přístup pro úspěšnou a udržitelnou změnu nestačí.
Čtěte také: 3 věci, které dnes vidím jinak, než když jsem začínal podnikat
Změna podle nich jednoduše znamená, že je třeba dosáhnout toho, aby se lidé začali chovat jinak. Proto je třeba ovlivnit nejen jejich myšlení, ale také emoce a prostředí, v němž se jejich chování odehrává. Kdo ke změně přistupuje jen z racionálního úhlu pohledu, podle nich příliš spoléhá na lidské sebeovládání a riskuje, že sebeovládání dojde dřív, než se změnu podaří úspěšně dotáhnout do konce. Protože sebeovládání je vyčerpatelný zdroj,
jak tvrdí. Čím víc vyčerpáváme sílu vůle, tím dřív nám dojde,
vyjadřuje totéž jinými slovy Caroline L. Arnoldová, která řídila na Wall Street tým softwarových vývojářů a svůj systém předsevzetí pak zpracovala v knize Malý krok, velká změna – Jak využít mikropředsevzetí k trvalé změně života (Ikar 2014).
Chip a Dan Heathovi však také zjistili, že to, co vypadá jako odpor, je často jen nejasnost
. V souvislosti se změnou chování lidé (podnikatelé, zaměstnanci) jednoduše potřebují dost informací o tom, co mají dělat jinak. Potřebují jasný směr a přesně vědět, co dělat tak, aby to pro ně bylo dosažitelné. Pro úspěšnou změnu je tedy vždy potřeba zapojit jak racionalitu, tak emocionalitu jednotlivce a jasně pro něj zformovat cestu k cíli.
Čtěte více: Emoce jsou nakažlivé. Poznejte, jak ovlivňují vaše lidi i firmu
Jak by to mohlo vypadat ve firemním prostředí, ukazují Heathovi třeba na názorném příkladu firmy, v níž se měly snížit náklady na vstupu. Firma nakupovala obrovské množství pracovních rukavic od různých dodavatelů a často se stalo, že totožné rukavice měly dvojí cenu – jednu přitom výrazně vyšší. Pro to, aby se management odhodlal ke změně nákupů, a tudíž k úsporám, překvapivě nestačilo všechno spočítat a předložit přehledné tabulky. Bylo třeba shromáždit všechny typy nakupovaných rukavic, označit je cenou a vysypat je na stůl uprostřed zasedačky. Výpočty oslovovaly jen racionální myšlení odpovědných, hromada rukavic v zasedačce ale oslovila i jejich emoce. Pak teprve byli připravení řešit cestu, která firmu dovedla k novému systému nákupů rukavic a konkrétním úsporám.
Zajistit si úspěch
Pro Caroline L. Arnoldovou je důležité dávat si taková malá předsevzetí, u nichž si je člověk jistý, že je dokáže dodržet. Prožívaný úspěch přispívá k budování sebedůvěry a motivace,
tvrdí totiž. A bez motivace všech, kteří jsou do změny zainteresovaní, se žádná potřebná změna v podnikání neobejde. Bez motivace zůstane jen nefunkční a vyčerpaná rutina, která ovšem v některých případech může firmu nebo podnikatele přivést až k existenčním potížím. Jestliže je, jak se často říká, v dnešním byznyse změna nová jistota, je snaha proniknout do mechanismu změn a do motivace lidí ke změnám pro podnikatele nezbytná. Bez ohledu na to, jestli řídí firmu, nebo pracuje jenom sám na sebe.
Zajistit postupné drobné úspěchy při realizaci změny, ať už je jakkoliv rozsáhlá (i vzhledem k narušeným rutinám), v praxi znamená rozdělit cíl, k němuž se změna váže, na malé podcíle. Na jednotlivé kroky (co je třeba udělat a jak; akční plán), které je možné postupně uskutečňovat. A jež jsou pro podnikatele nebo pro jeho zaměstnance vůbec představitelné a realizovatelné. A zároveň je motivují. Znamená to nechtít moc najednou, ale nechtít ani málo, aby byl dílčí cíl dosažitelný a vyzývavý zároveň, což je zpravidla poměr velmi individuální. Znamená to jednat, konat a nové chování opakovat. Znamená to počítat s faktem, že změna se neděje hned teď, ale je to proces probíhající v čase.
S tvořivostí na změnu
Tady je příklad. Zmíněná firma, která odstranila z kanceláří koše, mohla zvolit několik mezikroků pro to, aby si zaměstnanci postupně osvojili nové chování. Například v oblasti využívání digitálních dokumentů. Nebo třeba zavedením možnosti koupit si v práci dobrou cenově atraktivní svačinu bez obalu. A kdyby bylo vedení firmy ve fázi, kdy by teprve chtělo zaměstnance přesvědčit, aby vzali téma odpadu za své, mohlo všechen odpad běžně nastřádaný za jeden měsíc ráno vysypat před firemní vstup. Něco jiného totiž je racionálně vědět, že odpady škodí životnímu prostředí i lidem, něco jiného je osobní smyslový zážitek odpadu nahromaděného vlastním přičiněním. Z „musím“ něco změnit se pak možná stane „chci“.
Čtěte také: Zaměstnejte manažera štěstí. Zvýší potenciál firmy a udrží zákazníky
Mimochodem, když Česko nedávno navštívila Bea Johnsonová, propagátorka nulového domácího odpadu (Zero Waste Home), přivezla s sebou i zavařovací sklenici. Jako názornou ukázku toho, do jaké nádoby se vejde roční odpad z její domácnosti. Jako pomůcku, která jí umožňuje zapůsobit nejen na racionální myšlení lidí, ale také na jejich emoce. Podobně se dá postupovat i u změn v jiných oblastech. Je přitom evidentní, že když podnikatel vymýšlí, jak jakoukoliv změnu rutiny přesvědčivě podpořit a naplánovat, úzce to souvisí také s jeho kreativitou.
ČLÁNKY DO MAILU