O tomto tématu nic nenajdete v učebnicích ani ve významných odborných monografiích. Neučí se o tom na univerzitách ani v kurzech managementu. Pokud to zmíníte na schůzi správní rady, někdo pozdvihne obočí nebo vás v krajním případě vykáže ze zasedačky.
Co se dozvíte v článku
Problém, o kterém se nemluví
Ben Horowitz, zakladatel významné venture kapitálové firmy Andreessen Horowitz, jednou uvedl: Mluvil jsem se stovkami generálních ředitelů a všichni měli stejnou zkušenost. Přesto o tom mluví jen velmi málo lidí a nikdy jsem se nic na toto téma nedočetl. Je to jako Klub rváčů v managementu: První pravidlo psychologického zhroucení generálního ředitele zní Nemluvte o psychologickém zhroucení.
V podnikatelském světě se problémy lidí v managementu cíleně ignorují, vytěsňují, a když už je někdo vznese jako téma, panuje nutkání se jich co nejrychleji zbavit a zapomenout na ně. Tabuizace problémů manažerů má přitom dalekosáhlé negativní dopady na vedení lidí a fungování celé organizace.
Z čeho vyplývají tabu?
Tabu plynou z idealizace manažera a očekávání toho, co musí manažeři umět. Když se řekne vrcholový manažer, představíme si člověka, který zřídka dělá chyby. A když už, tak je přijme s pokorou a ihned se z nich poučí. Své emoce vyjadřuje tak, aby si zachoval autoritu, a ví, jak pracovat s podřízenými. Má vysokou kontrolu nad výsledky jejich práce a má také rozhodující vliv na výkon firmy. Umí také pracovat se stresem, ctí vyváženost mezi prací a osobním životem a je pro své kolegy neochvějným lídrem za každých okolností.
Přiznejme si ale, že realita vypadá spíše takto: vedoucího projektu opakovaně stíhají záchvaty paniky a zmaru a není si jistý budoucností projektu. Manažeři trpí depresemi, úzkostí a problémy se spánkem. Finanční ředitel užívá stimulanty, dokonce i kokain, a má vztah se svou asistentkou, o níž si myslí, že je jedinou osobou, která mu skutečně rozumí. Typickou reakcí na každou z výše uvedených situací je v podnikatelském světě ignorace, vytěsnění či rychlé smetení ze stolu.
Problémem jsou i nereálná očekávání
A právě tabuizace těchto témat a nereálná očekávání od manažerů je původcem mnohých problémů, do kterých se manažeři dostávají. O ideálu se totiž dozvídají všude: z očekávání podřízených a příkazů nadřízených, na školeních, ve školách, z médií, TED talků, motivačních konferencí. Všude se hovoří o tom, jaké znalosti, schopnosti a vlastnosti dobrý manažer či lídr musí mít. Vytváří se tak superčlověk, který však nemůže existovat. Ze strany podřízených jde o projekci božského principu, že manažer vše, za každých okolností, zařídí. Ostatní stakeholdeři definují manažera dle výsledků. Selhávající manažer tak nemůže existovat.
Rozpor mezi tímto ideálem a skutečnými schopnostmi pak manažeři utápějí v alkoholu či kompenzují nadužíváním jiných stimulačních či sedačních substancí, což může způsobovat problémy i v osobním životě. Stejně tak potíže s příjmem potravy či sebepoškozování nebo navazování toxických vztahů.
Projevy nedostatečnosti, stresu a frustrace přenášejí i do práce samotné. Může se jednat o absenci důvěry od podřízených, rozhodovací paralýzu vedoucí k udržování neudržitelného statu quo či naprostou rezignaci na řízení. Ještě horší je, když svou vnímanou nedostatečnost kompenzují intrikami, zneužíváním moci, bossingem a ponižování podřízených.
Manažerský ideál je třeba chápat jako maximum, horizont, o který lze usilovat, ale kterého nelze dosáhnout. Je správné, aby ideál vytvářel motivační napětí, to však musí být podpůrné, nikoli paralyzující. Ideál by měl vést ke snaze o osobní a profesní růst, učení se zvládat stresové situace, nikoliv jako cíl sám o sobě.
Stresuje vás vaše práce?
Jak k manažerům přistupovat?
Je třeba manažery zbavit tabu mluvení o emocích, přiznání chyb a špatných rozhodnutí, svěřování se s frustrací a pocitem vyhoření. Nastavit kulturu psychologické bezpečnosti, která znamená, že o chybách a nejistotách se hovoří, protože se to netrestá. Jen tak je možné je napravovat a rozvíjet se.
Měli bychom upustit od požadavku na všemocnost a dokonalost manažerů. Podobně jako na „fuck-up nights“, jejichž organizátoři si zvou úspěšné podnikatele mluvit o svých selháních, chybách či prohrách, by se už během vzdělávání manažerů mělo zdůrazňovat, že některé chyby jsou nevyhnutelné, předpovědi budou nepřesné a většina očekávání nerealistická.
Dle řady studií je více než polovina organizačního výkonu zcela mimo moc a rozhodování manažerů, protože je ovlivněno externími a náhodnými šoky. Polovina jejich rozhodnutí, která mají vliv, jsou pak vyhodnocena coby chybná.
Vzdělávání v oblasti managementu by mělo pokračovat v integrovanějším přístupu k učení na základě zkušeností a překlenout tak propast mezi idealizovanými znalostmi a praxí, čímž se zajistí, že vzdělávání v oblasti managementu nebude jenom o předávání znalostí, ale také o schopnosti čelit nepředvídatelnosti světa a požadavkům, které nemusejí být splnitelné.
Je potřeba vše pojmenovat pravými jmény
Nemyslíme si však, že to jsou pedagogové, výzkumníci, konzultanti nebo terapeuti, kdo tabu zlomí a ideál manažera postaví zpět nohama na zem. Nejsou to totiž oni, kdo jde ve firmách a organizacích s kůží na trh. Naopak se tak pro manažery vytvářejí další nároky. Změna vznikne až v praxi za pomoci akcionářů a vedoucích pracovníků, kteří věc pojmenují pravým jménem a aktivně budou hledat řešení problémů.
Je tedy v zájmu zejména vedení samotných firem a organizací mluvit o temných stránkách managementu a upozorňovat na jeho nebezpečí, rizika a úskalí. Pokud se manažeři těmito problémy otevřeně nezabývají, existuje jen málo způsobů, jak zabránit neustálému opakování totožných chyb.
Jakmile bude pro manažery normální se o svých problémech otevřeně bavit a ve firmách bude panovat psychologická bezpečnost, sami uvidí, že i ostatní zažívají pocity beznaděje nebo zklamání, budou mít pak možnost se cítit normálně a následně se se svými trápeními konstruktivně vypořádat. Jak navíc ukazují další studie, uznání vlastních limitů vytváří sebeúctu, která ve výsledku posiluje autenticitu manažera.
ČLÁNKY DO MAILU