Na setkání „O startupech a lidech“ nabídlo své rady několik řečníků ze společností, které se rozjížděly v malém, ale vyrostly na stovky zaměstnanců. To už obnáší určitá úskalí, přeje-li si firma uchovat si soudržnost a nezačít se podobat „korporátu“.
Ve významu hanlivém je „korporát“ pracovní prostředí takové, které omezuje činnost zaměstnanců pracovními postupy předepsanými shora. Vlastní iniciativu a nápaditost potlačuje i tím, že pro osobní úspěch je důležité vyhnout se tomu, aby na člověku přistála odpovědnost za nějakou chybu nebo prohru. Kariérnímu postupu napomáhá nevyčnívání a příznivá pravidelná hodnocení nadřízenými. Prostředí korporátu vede k vnitrofiremní soutěživosti až podrazům spíše než ke spolupráci.
Etnetera: Většina lidí se svobody bojí
Ojedinělým pokusem zavést „svobodu v práci“ je známa technologická společnost Etnetera, zabývající se především IT vývojem na zakázku. (Nahlédnutí do firmy.)
Ke svobodě v Etneteře beseda z roku 2013 s tehdejším ředitelem Martinem Černohorským. V roce 2015 se několik lidí z Etnetery podělilo o zkušenosti s účastníky WebExpa; zejména mluvili o pověstném otevřeném rozdělování odměn.
Martin Palička na setkání „O startupech a lidech“
Po čtyřech a půl roce od počátku pokusu přiznává Martin Palička, ředitel firmy, že v něčem museli ubrat. Většina lidí svobodu skutečně nechce, protože ke svobodě patří i zodpovědnost, a té se bojí.
Osvědčilo se jim:
- Zrušení většiny procesů. Nechali si jen nezbytný počet pravidel základních, zato jednoznačných a dodržovaných přísně.
- Dát lidem důvěru a prostor, aby se rozhodovali podle vlastního přesvědčení o tom, co je pro firmu nejlepší. Stačí zbavit se včas těch, kteří by toho zneužívali, namísto budování procesů a zdí „pro tři procenta nespolehlivých“.
- Nebojí-li se lidé chybovat.
- Týmové pohovory: uchazeče o práci si „proklepne“ ten tým, do kterého by měl uchazeč nastoupit. Mnohem spíše se tak odhalí, zda zapadne, než kdyby s ním promluvil jen šéf, nebo dokonce „někdo z HR“.
- Snídaně s nováčky: Martin Palička při nich sbírá od nováčků zpětnou vazbu.
- Otevřené týmové rozdělování odměn. (Přitom za rok 2015 rozdělili deset milionů ve firmě, která má 140 lidí.) Neprosadilo se hned snadno, ale nakonec pročistilo vzduch — odešlo několik těch, kteří svou práci nadhodnocovali — zato skuteční tahouni nyní dostávají více než dříve a ostatní to uznávají, protože jim odměny sami schválili.
- Vyčlenění některých činností do samostatných firem (pod hlavičkou Etnetera Group). Jak se jádrová Etnetera opět blíží počtu 150 lidí, nejspíše přijde na řadu další vydělování, aby se udrželo to, že se ve firmě všichni znají.
Neosvědčilo se jim:
- Plochá organizační struktura, kdy vedoucí týmů patřili přímo pod ředitele.
Lidé chtějí být informováni, a vždy je dobře, mají-li možnost vyjádřit se, ale často nechtějí rozhodovat,
vysvětluje Martin Palička.K IT věcem mluvil každý, ale když přišlo třeba na cash flow, zjistil jsem, že jsem na to vlastně sám,
dodává. Firma se nadále snaží o to, aby se shora rozhodovalo co nejméně, ale obnovení nejužšího vedení přineslo rozhodování rychlejší a ráznější.
Liftago: Řekněte jim na rovinu, jaké to je
Sháníte pracovníky do rozjíždějící se firmy? Nemalujte jim, jaké to bude „super“. Řekněte zájemcům na rovinu, do čeho jdou. Tak „nastavíte očekávání“ odpovídající skutečnosti a vyhnete se tomu, že na nováčky vzápětí dolehne zklamání a deziluze,
radí Ondřej Krátký z Liftaga (zprostředkovatele taxíků; starší článek o Liftagu). Sítem pravdy projdou ti, kteří se nebojí výzev.
Pohovory s novými řidiči pro Liftago vedou dnes řidiči stávající. Zájemcům řeknou z první ruky, co je čeká. Zapůsobí i to, že na stávajících řidičích je znát, že nechtějí, aby jim Liftago někdo kazil.
Air Bank: Potřebujete vůdce, za kterým lidé půjdou
Karolina Šrámková, Air Bank
Do čela firmy i každého týmu potřebujete člověka takového, že mu budou lidé věřit a půjdou za ním,
je přesvědčena Karolina Šrámková z Air Bank. Domnívá se, že správný vedoucí má být otevřený a pravdomluvný, a „na jedné lodi“ s týmem.
Karolina připomněla důležitost jasně vyjádřené firemní vize, firemních zásad a hodnot. Ty má formálně každá společnost, ale mnohdy jsou to jen prázdné fráze. Musí to být hodnoty uvěřitelné, se kterými se pracovníci ztotožní. Sdílená vize je pak podporuje v zapálení pro firmu a firemní hodnoty mohou patřit mezi hlavní důvody, pro které s firmou zůstávají.
Air Bank začínala s více než dvacítkou zásad, kterými se řídila při navrhování svých služeb, ale později se omezila na desítku. Pro své zaměstnance je zpracovala do útlé příručky, v níž je vysvětluje názorně na příkladech.
Zásilkovna razí „nulovou fluktuaci“
Sklad je můj inkubátor,
říká zakladatelka a ředitelka Zásilkovny Simona Kijonková. Tvrdí, že právě do skladu nastupuje devět z deseti zaměstnanců Zásilkovny — tam se ukáže, jak kdo umí vzít za práci. Začínají v něm i programátoři, a po kolečku ve firmě, třeba i jako závozníci nebo na zákaznické podpoře, umějí si pak lépe představit, co je za těmi jejich jedničkami a nulami.
„Nejsme kolektiv, jsme rodina,“ je jádrem firemní kultury Zásilkovny
Simona Kijonková se nerada zbavuje těch, kteří už prošli zaškolením, jestliže se ukáže, že na své současné místo se nehodí. Raději pro ně hledá jiné uplatnění, třeba i naponěkolikáté, než se v některé úloze najdou a osvědčí.
Dále prohlašuje, že ráda zaměstnává „těžko zaměstnatelné“ — například matku s dětmi nebo zkušeného „za zenitem“ — protože tací jsou za dobrou práci vděčni a jsou loajální, zatímco „dravec“ klidně odejde jinam, jakmile mu někdo nabídne víc peněz.
A co míní o svobodě v práci? Ve skladě nebo pro řidiče je to nesmysl, tam musí být jasná pravidla.
Své programátory ovšem „rozmazluje“; při jejich nedostatku na trhu práce jí ostatně sotva zbývá jiného. I proto je oddělila od ostatních zaměstnanců.
Sestěhovala však programátory z několika svých firem dohromady, aby si mohli snáze vyměňovat zkušenosti. Ostatně vůbec vede své seniorní zaměstnance — jak programátory, tak manažery na jiných úsecích — k tomu, aby sami sebe chápali také jako mentory pro juniory.
Už na Ondřeje Krátkého zazněl dotaz z řad posluchačů, zda obecně zaměstnávat programátory raději ‚juniory‘, nebo ‚seniory‘. Ondřej soudí, že juniora můžete přijmout, jestliže k němu máte seniora, který si ho vezme pod křídla. A doporučuje nepřeplácet, nýbrž raději nabídnout vizi toho, na čem se pracuje. Vždy totiž může přijít firma bohatší, která nabídne více.
Jak najít zaměstnance pomocí sociálních sítí?
LinkedIn vám zatím moc nepomůže, radí Eliška Vyhnánková
Síť LinkedIn v tom českým zaměstnavatelům mnoho nepomáhá,
sděluje svou zkušenost konzultantka Eliška Vyhnánková. Jakkoli už asi sedm set tisíc Čechů má profil na LinkedIn, většina z nich není zvyklá tuto síť pravidelně navštěvovat. Pracovní inzeráty na LinkedIn nevycházejí levně, a přitom se na ně často nikdo neozve.
Eliška doporučuje jednak to, aby firma měla opravdu dobře zpracovanou „kariérní“ stránku na svém webu — protože tu si lidé mohou sdílet —, a jednak inzerování spíše na Facebooku — ovšem i podle toho, jaká pracovní místa potřebujete obsadit.
Nevýhodou Facebooku je, že jeho uživatelé nedbají tolik na vyplnění svých údajů o práci, o předchozích pracovních zkušenostech nebo o vzdělání. Zejména mimo Prahu se však může hodit například zacílení jen na určitá města. Nebo lze nahrát sledovací pixel z firemního webu a pak spustit inzerát lidem podobným těm, kteří navštěvují váš web; nebo inzerovat lidem podobným těm, které máte v nějaké své databázi e‑mailů,
uvažuje Eliška možnosti nabízené Facebookem.
ČLÁNKY DO MAILU