Bez schopných lidí je IT pouhá zkratka

Uspět jako firma v takto konkurenčním prostředí je výzva, která si žádá především kvalitní a zkušený přístup ze strany managementu. S jakými překážkami se musí vedení firmy vypořádat a na co nezapomínat nám zodpověděl Martin Kudrna, ředitel divize MidSized Business, ze společnosti Solitea

Martine, svět IT je vám blízký. Máte bohaté zkušenosti s řízením tuzemských i zahraničních společností. Jak vnímáte své začátky v této oblasti ve srovnání se současností? Došlo k nějakému pokroku/změně? 

Ano, změnilo se to naprosto zásadně! Důvodem je hlavně růst sebedůvěry zaměstnanců a jejich nároků na úroveň pracovních podmínek. To jde ruku v ruce s nástupem mladších, sebevědomějších generací a se značným převisem nabídky pracovních míst nad počtem schopných lidí.

Na pracovním trhu u nás panuje nejen v IT oborech extrémně nízká nezaměstnanost, se kterou se potýkáme už dlouhou dobu. Vzhledem k demografickému vývoji si přitom troufám tvrdit, že bude přetrvávat i nadále. Najít, vychovat, a hlavně trvale si udržet opravdu dobré lidi je v posledních letech neuvěřitelně náročná disciplína.

Přístup k personálnímu řízení je dnes naprosto jiný, než bylo zvykem ještě kolem roku 2000. Personál je vnímán jako největší firemní hodnota a tomu odpovídá i způsob manažerské práce. Je vidět zcela jasný příklon k přístupům, které fungovaly v zahraničí už o dobrých deset let dříve. Významnou roli dnes hraje i marketing, péče o zákazníky či udržitelnost podnikání.

Zároveň i v menších firmách je dnes samozřejmé, že management má jasnou vizi o tom, jaký má podnikání firmy smysl.

Jak se Vaše cesta spojila se Soliteou? Čím vás právě tato IT společnost zaujala?

Před šesti lety mě naprosto nadchla vize Martina Cíglera – spojit silné lokální poskytovatele podnikových systémů a posílit tak svou pozici na trhu. Jsem opravdu rád, že jsem tehdy Martinovi kývnul na pozvání na oběd. V tu dobu byla Solitea na začátku a rostla jako holding postupnými nákupy IT firem.

V roce 2019, kdy už jsem měl zodpovědnost za týmy produktů Byznys a Vario, jsme se na úrovni vedení tehdejších členů holdingu a jeho majitelů rozhodli všechny společnosti spojit.

Z dnešního pohledu je až neuvěřitelné, jak se nám povedlo za jediný rok dotáhnout fúzi více než dvaceti českých a slovenských firem do zdárného konce – do jedné Solitey. Možnost být u zrodu, moci spolurozhodovat o tváři a cestě takové společnosti – to je naprosto výjimečná zkušenost.

Jaká je vlastně firemní kultura v Solitei? Jde z ní pocit volnosti a flexibility. 

Kultura v Solitei je poměrně pestrá, ale volnost a flexibilita ji naprosto vystihují. Díky tomu se nám daří růst přes 20 % ročně.

Naše kultura je také důvod, proč máme spokojené zaměstnance, zákazníky a proces propojování s dalšími firmami je o to snazší. Většina lidí, kteří k nám přijdou, tu díky naší kultuře rádi zůstávají. Možná to není na první pohled patrné, ale IT je vždy postavené na lidech a jejich přístupu.

Autor: Ivo Dvořák

Ví se o Vás, že personální oblast považujete za extrémně důležitou. Jak se člověk z vrcholového managementu, který se soustředí především na kvantitativní data, dostane k této kvalitativní oblasti zájmu? 

Jakákoliv práce v managementu je v konečném důsledku vždy práce s lidmi – jejich organizace, řízení, starost o jejich spokojenost. Ony kvantitativní data mají vždy zcela jasnou vazbu na konkrétní týmy a lidi.

Manažer musí přemýšlet nad tím, zda má v týmu kolegy s potřebnými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi, aby dokázali jako tým spolupracovat. Pokud je nemá, musí je získat. Vždy však musí zajistit patřičné pracovní podmínky a předpoklady pro to, aby mohli odvádět skvělou práci a vést tak firmu k větší hodnotě a prosperitě.

Bez schopných lidí je i IT pouhá zkratka. Například umělá inteligence – i tu musí primárně na začátku stvořit a naprogramovat člověk.

Co si myslíte o hybridním modelu práce? Mnoho lidí si práci z domu oblíbilo, což vzbuzovalo strach zaměstnavatelů z poklesu pracovního výkonu. Jak to vnímáte Vy? 

Za poslední dva roky u nás tedy rozhodně k poklesu pracovního výkonu nedošlo. Ba naopak, na mnoha místech (na vývoji a u konzultantů) jsme zaregistrovali výrazné zvýšení produktivity. Rozvrhnout si svůj čas mezi kancelář, práci z domu či práci u zákazníka přispívá k pocitu spokojenosti.

Někomu práce z domu vyhovuje méně a dochází proto pravidelně do kanceláře, naopak máme kolegy, kteří pracují téměř výhradně z domova. Obecně se dá říci, že se nám ve většině ustálil kombinovaný přístup – 2 dny v kanceláři, 3 na home office, nebo obráceně.

Co je určitě jinak, je potřeba lépe a důkladně si domlouvat osobní fyzické schůzky. Dříve jsem mohl kdykoliv vyrazit do našich kanceláří v Praze, Brně, či Bratislavě s jistotou, že se tam setkám s kolegy. Dnes, pokud se chceme potkat, musíme se výslovně domluvit, protože není jistota, že daný kolega či kolegyně zrovna bude v kanceláři.

Zcela jinak teď také přistupujeme k pracovnímu prostředí. V nových kancelářích v Praze a v Brně máme více coworkingových zón, jednacích místností a sdílených pracovních míst.

Zastáváte názor, že to, aby firma fungovala a zákazníci byli spokojení, závisí na spokojenosti samotných zaměstnanců. Jak to funguje v praxi? 

Naprosto klíčové je férové, přátelské a zároveň otevřené jednání ze strany managementu. Důležitá je sebereflexe a naslouchání názorům zaměstnanců. Zaměstnanci musí cítit ze strany vedení opravdovou důvěru ve své schopnosti a být si zcela jistí, že jim jejich vedoucí či vedení firmy poskytne potřebnou podporu, pokud ji budou potřebovat.

Spokojený v práci může podle mého názoru být člověk, jehož názor má váhu, kterému je nasloucháno a není jen nástrojem k dosažení zisku. Zaměstnanec musí vidět smysl své práce.

Dá se spokojenost zaměstnanců měřit? Co když před šéfem budu předstírat spokojenost, ale realita bude jiná. 

V takovém případě je to samozřejmě problém a je jen otázkou času, kdy se taková věc projeví ve fungování týmu, oddělení či celé firmy.

Já osobně při pravidelných setkáních našich týmů připomínám všem kolegům, aby se čas od času zastavili, podívali se do sebe a upřímně si řekli, jestli jsou tam, kde by chtěli být, dělají to, co by chtěli dělat a jestli jsou na svém místě skutečně spokojení. A pokud ne, ať se nebojí to změnit.

V Solitei se snažíme pravidelně získávat zpětnou vazbu o spokojenosti zaměstnanců prostřednictvím speciálního průzkumu, který je anonymní, což by mělo dát zaměstnancům větší pocit bezpečí. Získáme tím názory na fungování firmy jako celku i pohled na spokojenost v rámci jednotlivých oddělení.

Co dělat v případě, že mi nevyhovuje náplň práce, ale kolektiv a prostředí ano. Doporučujete firmu opustit, nebo dává větší smysl interní přeškolení? 

V takovém případě platí moje předchozí slova – je třeba si přiznat, že jsem někde, kde se úplně necítím a oslovit svého manažera či HR oddělení. Takové případy se dějí a my se v Solitei vždy snažíme, abychom dokázali najít více vhodné místo, kde se bude daný zaměstnanec cítit lépe.

V naší divizi jsme takto za posledního půl roku přemístili mezi produktovými týmy 3 zaměstnance a na nových místech jsou, alespoň podle jejich dosavadního vyjádření, spokojení.

Co si myslíte o motivování zaměstnanců pomocí benefitů? Je to přežitek nebo vyhledávaná forma odměn? Čím motivujete zaměstnance u Vás? 

Benefity jsou dnes, alespoň v našem oboru, neodmyslitelnou součástí celkového balíčku odměňování zaměstnanců. V Solitei přidáváme teď k benefitům i neomezenou dovolenou. Před pár lety ještě nepředstavitelná věc. Jinak co se týče nabídky benefitů, dnes jsme se myslím dostali do situace, kdy její velká většina na trhu je naprosto srovnatelná. Přidaná motivační hodnota benefitů se tak, řekl bych, postupně vyčerpala a je dnes už takřka nemožné, přijít s něčím opravdu speciálním.

Jinak máme celou řadu benefitů – sick days, stravovací paušál, příspěvek na penzijní i životní připojištění a vzdělávání, výhodnější podmínky pro rodinu u telefonního operátora či zvýhodněné tankovací karty, na které by zaměstnanci jako jednotlivci či rodina nedosáhli. Nabízíme také možnost využívat karty Multisport nebo Benefit Plus. Někteří kolegové také využívají možnost uplatnit roční částku benefitů na nákup svojí vysněné techniky nad rámec standardu, kterou by si jinak nepořídili.

Na trhu práce je v poslední době nedostatek odborníků. Existuje nějaký univerzální návod, jak ze strany společnosti zaujmout kvalitní zaměstnance? 

Univerzální návod patrně neexistuje.

Pro lidi, které my máme v týmech a kteří k nám přicházejí, platí právě to, co jsem už několikrát zmiňoval – mít prostor, pocit smysluplnosti, důvěry a vlastní důležitosti. Vědět, že v rámci firmy je jejich hlas slyšet a mít vliv na to, jak jako společnost fungujeme a žijeme. To je ten největší benefit, který dokáže firma nabídnout.

Důležité je v našem oboru i to, na jakých projektech či pro jak významné zákazníky mohou pracovat. Pro vývojáře jsou často důležité používané technologie, architektura systémů a způsoby práce.

Máte radu pro společnosti, které bojují se správným pojetím řízení lidí/managementem? 

Dosadit do stávajícího týmu leadera, který bude mít jasnou představu o tom, kam se má kráčet a proč. Který bude schopen tuto představu vysvětlit lidem a přesvědčit je o jejím smyslu.

Jaké bylo vaše vysněné povolání?

Jako dítě jsem chtěl být kosmonautem, dnes bych řekl astronautem. 😊

Nicméně nejpozději na vysoké škole už jsem měl celkem jasno, že mojí parketou je vedení lidí a dlouhodobě jsem tím směrem kráčel. Splnil se mi tedy sen.