Jak už server Podnikatel.cz informoval, neefektivní komunikace a špatně organizované porady snižují pracovní nasazení zaměstnanců. Podle personalistů navíc dělají manažeři chybu, pokud hodnotí zaměstnance podle času stráveného nad nějakým úkolem, nikoliv podle toho, jak jeho výsledky přispívají k plnění cílů celé firmy.
Drobný podnikatel, manažer, si může vzít příklad z větších podniků, kde fungují firemní cíle, na kterých se podílí každý z členů pracovního týmu. Cíle upřesňuje Filip Hrubý, tiskový mluvčí společnosti Vodafone Czech Republic: Pro každý rok máme stanoveno několik firemních cílů (například zvýšit náš podíl v segmentu firemních zákazníků) a těmto firemním cílům odpovídají osobní pracovní cíle každého zaměstnance. Každý tedy vidí, jak jeho osobní cíle přispívají ke splnění firemních cílů.
Dobře řízená firma proto hodnotí zaměstnance podle toho, jak jejich činnost napomáhá k plnění celofiremních cílů, nikoliv podle toho, jak upracovaně se zaměstnanci tváří, nebo jak dlouho v práci vysedávají.
Smyšlený příklad
Kateřina pracuje ve velké firmě. Ve středu dopoledne neměla žádné důležité jednání. Přišla do práce o 40 minut později, než obvykle chodí. V pracovní době si také vyřídila několik soukromých telefonátů. Na poradě vyslovila názor, že by bylo možná lepší udělat věc jinak, než navrhoval vedoucí. Přestože se jí v průběhu dne podařilo dokončit několik důležitých úkolů, v očích „dinosauřího“ vedoucího se jeví jako málo pracovitá a problémová. Zato Jana byla v očích vedoucího velmi vzorná. Do práce přišla před vedoucím, z práce odcházela až pozdě večer. Kromě 25 minut na oběd celý den pilně seděla na svém místě. Sice nic moc nedělala, ale tvářila se velmi upracovaně. Šéf jí nemohl nic vytknout.Zaměstnanec, jehož dobré pracovní výsledky nejsou patřičně ohodnoceny, ztrácí motivaci. A ztrácí ji tím rychleji, čím více jsou vychvalováni a odměňováni tzv. bezproblémoví zaměstnanci. Ti toho sice moc neudělají, ale na druhou stranu také nic nezkazí a nenamítají, a proto vedoucího „neobtěžují“.
Umění delegovat
Špatně deleguje ten vedoucí pracovník, který nabývá dojmu, že všechno musí schválit nebo poupravit tak, jak by si to on představoval. Zaměstnance může takové jednání velmi demotivovat. Manažer by se proto měl naučit svou práci delegovat podřízeným a dát jim dostatečnou volnost pro výkon zadaných úkolů a ponechat je jednat samostatně.
Jakub Hejsek ze společnosti Grafton Recruitment k tomu říká: Jednou z hlavních, ne-li přímo hlavní, rolí manažera je vedení týmu. To nezbytně zahrnuje delegování pravomocí a činností na své podřízené kolegy. Pokud toto manažer nezvládne, tak se nechá množstvím práce převálcovat, vyhoří a neuspěje.
Libuše Foberová ze Slezské univerzity v Opavě zjišťovala u zaměstnanců, co jim nejvíce vadí na jejich vedoucích. Zjistila, že neschopnost delegování úkolů patří mezi nejčastějších pět problémů. V Knihovnickém zpravodaji Vysočina k tomu upřesnila: Někdy se manažeři vymlouvají, že mají hodně práce a na správné delegování jim nezbývá čas. Správné delegování přináší prospěch manažerům i zaměstnancům.
Jakub Hejsek dodává: Umění najít rovnováhu mezi delegováním a udržením si kontroly rozděluje manažery na úspěšné a neúspěšné.
Dodržování slibů
Manažer musí být také příkladem ostatním. To se týká i dodržování slibů, což výrazně zvyšuje autoritu vedoucího pracovníka. Zaměstnanec musí vědět, že manažer skutečně udělá to, co slíbil. Klasickým příkladem mohou být slíbené odměny za kvalitně odvedenou práci. Pokud je zaměstnanec neobdrží, nemůže se pak jeho nadřízený divit, že zaměstnanec jednoho dne práskne do bot.
ČLÁNKY DO MAILU